管理者必看：如何管理新创事业？

　　作者：何春盛

　　不断开创新事业，带动公司成长，是每一位公司领导人最重要的工作之一，但是也是最困难的挑战，因为新创事业的成功比例不到十分之一，可是为了公司持续成长又不得不做。每一项产品都会有生命周期，如果不投入资源开发新的事业，公司就会缺乏成长动能，发展就会停滞，也无法继续吸引优秀人才。

　　为了让公司不断成长，有些公司采取并购方式，进入新的产业，或是同一产业之互补产品，比方Google并购了Youtube，进入影音服务；Orocle并购Sieble，由ERP进入CRM领域；鸿海公司则不断并购IT产业价值链上的公司，促成其每年成长30%，成为全球最大代工工厂；美国GE、Tyco公司也都是采取并购方式成长。

　　但是并购的成本相当高，也不见得会保证成功，一般公司则采取自己投入新创事业开发之途径，如果能够成功，成本显然低廉很多，但是要投入时间成本。采取以何种方式成长，端视公司之成长战略而异，从企业地域特色来看，西方大公司比较偏好以并购方式成长，东方之企业大都采取企业内新创事业之成长模式。

　　两种模式

　　在东方企业内，新创事业之方向大致可以分成几种模式:

　　一是在自己已经熟悉之产业市场，找寻新产品事业机会，扩大在该产业之扎根能力。日本Toyota公司就是不断在轿车市场创新产品，成为全球最大汽车厂；Acer则专注在计算机市场发展，这种成长的模式必须以质量或是成本控制为公司之核心专长。

　　二是利用本身之核心能力，进入其他新的产业或市场。这种成长模式困难度显然比第一种方式高很多。因为要进入另一个领域或产业之专业知识障碍较高，一般成功率比较低，也需要有长期抗战或失败收场之心理准备。HP在2000年一度想进入IT顾问咨询行业，但是不到几年时间就草草收兵，而反之IBM则自1993年开始成功的进入顾问行业，至今每年给IBM带来将近300亿美元之顾问服务收入。IBM是利用其近百年来积累之企业管理经验，将这些管理经验之核心专长打包成为产品，成功的开创出蓝海。这种模式的成功需要许多的创新血液，以价值创新开创新的事业蓝海。