企业中的价值传递系统为什么不容易落实

　　前些天读了一篇关于描述顾客经济时代的文章，使我更加理解目前所从事的工作的重要性与挑战性。起因是笔者希望能够通过一些英文原著以吸收其原汁原味的管理理念和精华。一个偶然的机会，一位名叫Micheal Hammer的洋人带着他的著作走近了我的视野。老实讲，我并不十分了解他和他的书，只是其中的一小段叫做的文章吸引了我。

　　文章的主旨讲的是目前的社会已经由供应商时代向顾客经济时代转变，商家的价值取向应该向尊重和聚焦客户价值法则来靠拢。这是个不争的事实，目前已经取得社会和商家广泛的认同。从理念的角度来讲，接受起来相当的容易，而且一些有远见的知名企业似乎在20年前就已经认识到客户在商业价值链中至尊无上的地位。然而从执行的角度讲，是否多数的企业已经明确意识到应该从客户的角度去审视企业为追逐绩效所做的努力了呢？换句话说，在企业内部的运做和管理上，把客户价值仅仅当成一个模式般的目标还是渗透在行为基础上的结果呢？

　　让我们首先来看看什么是企业价值传递系统，再来讨论实际操作的问题。简单来说，企业价值传递系统是基于外部需求的基础上，对企业内部的行为进行连接、调整和确定的过程。它以利润贯穿整个行为的始终，包含选择价值、提供价值和沟通价值等几个方面，展开来看，还涉及到不同部门之间的绩效目标、活动、成本、和实际产出之间的关系。

　　我们可以将企业内部的部门分为两类，其一是可以直接体现在价值链上的，我们权且叫做直接贡献部门，如销售、市场、采购、生产等；其二是为直接贡献部门提供服务的部门，我们权且叫做支持保障部门。之所以要这样划分，第一个目的是要明确各部门的绩效目标。通过客户的价值所在和部门之间的联系就可以明确的检验出其绩效目标是否合理，有没有按照价值传递系统去制定目标，有没有根据其他部门的支持要求去制定目标。第二点，按照此划分，可以明确各部门追求绩效的努力即行为活动，是否能够支持既定的绩效目标，有无不相关的行为。第三点，可以判定目前的成本是否支持所需进行的行为活动，如需调整，可按照对客户价值的直接关联性的大小进行成本倾斜调整。当然，一般来讲，应该向处于价值链上的和对其直接提供支持保障的部门倾斜。

　　简单叙述了价值传递系统，我们来谈谈目前实际操作中遇到的问题。以实际工作为例，在我们培训过的客户当中，凡牵扯到价值传递系统或企业绩效改善问题的，我们一般会按照这个思路进行企业相关调研和针对性培训。结果发现，在企业当中，价值传递系统的运行并没有想象中那么理想，尤其在一些大企业当中尤为明显。那么是什么因素导致了操作上的不畅通呢？这里面有意识方面的问题，有公司制度方面的问题，有方法工具方面的问题。让我们通过一个我们刚刚做过的培训案例来具体看一下，为什么企业中的价值传递系统不容易落实。

　　某公司系政府背景，正在进行企业转型，从“客户求我”到“我求客户”的转型。各部门和子公司之间缺乏有效沟通，各某其政；公司员工缺乏转型意识；中层管理人员缺乏从全局认识自己工作目标的意识；各子公司面对独立生存的压力缺乏有效改善手段。希望通过对中层管理人员的培训进行绩效改善，加强能力和效率。

　　为确定该公司的具体需求，我们进行了课前调研。首先请所有要参加培训的中层经理填写一份有20个问题的问卷，然后进行2天的单独访谈，就其部门或子公司目前的状况、经营思路、目标、成本和要求等多方面进行调研。访谈的效果比较理想，所有人员基本就大概的情况做了真实的回答。通过课前调研，我们确定此次培训应当帮助参加人员做到：

　　?从公司全局的角度认识自己的绩效目标，这是绩效改善的前提

　　?对自己的工作进行成本和收益分析，使工作更有效能?

　　理解上级和其他部门的需要，主动为上级排忧解难，主动为他人提供支持

　　?做员工的模范，带领团队实现目标

　　?在日常工作中熟练运用绩效原因分析与改善的方法

　　?知道在新形势下应当加强哪些专业技能和管理技能，并采取措施