新风向：创新管理模式——条块结合

　“条条化”按职能管理也并非完美，只不过是中小企业可以参考的一个方式而已。

　　当企业渠道发展到一定规模时，事事都等总部决策、靠总部千里之外派兵救火，也会有贻误战机的可能。这时候，企业外设分公司或办事处，实行区域“自治”成为必然选择，而且必然又会走到“块块化”管理的老路上去。

　　笔者认为，即使在这种情况下也要“条块结合”，比如，区域可以化为块状，但区域内则是条状，或服务型机构是“块”而市场开拓职能为“条”(如招商队伍)，形成职能的专业分工。　　

　　在四种情况下，不可轻率盲动。　　

　　1.人才准备不足。

　　实行“块块化”管理，首先要求企业有一批能担当方面之任的将才。这件事情急不得，培养与招聘都要有个过程。

　　不管是分公司经理还是大区经理，其任职条件实际上应相当严格。这要求其必须是“全才”，最少服务类、管理类、指导类工作都在总部历练过，市场上“吃喝拉撒”的事要全懂。否则，其个人能力的短板会因无人制约而产生放大作用。

　　【案例】曾经有一家快消品企业，抽调一名管理后勤的干部担任大区经理，虽然此人服务型工作做得很好，也深得公司信任，但对渠道管理、市场促销一窍不通。为建立威信，他强迫下属采用自己“创新”的运作方法，接手一年后，区域销量所剩无几。　　

　　2.资源准备不足。

　　实行“块块化”管理，会导致企业有限的资源被分散，资源不足时不可分兵。

　　整体上是强势的企业，如果把人、财、物分散到区域市场，也可能出现局部劣势，那就很可能被对手各个击破。

　　【案例】某环保产品企业，一直是行业中强势品牌。当人员集中使用、费用集中使用时，始终保持着较高的市场占有率。为进一步拓展全国市场，他们把近1000万的广告费用分成7大区域投放，市场干部各管一片。结果分别受到不同竞争对手和当地企业的反击，不但新市场没能开拓，连原有的重点市场也丢弃了，各区域销售均处于进退两难的境地。　　

　　3.管理基础不足。

　　实行“块块化”管理，还要求企业必须有健全的内部管理制度。