金地认为，员工的价值提升首先就体现在纯粹的物质价值上。在经过市场调研后，金地与国际著名的人力资源咨询公司华信惠悦咨询有限公司合作，整合集团化薪酬体系，提早实现了薪酬市场化。目前，金地的薪酬定位在75到80分位，也即是比同行业的75%到80%的公司薪酬待遇高，而核心人员定位在90分位甚至超过100分位。
“但是薪酬是刚性的，总往上走也不是办法，要长久地维持员工的稳定度，还是应该把重点放在员工职业发展上，让员工真正体会到个人的专业能力、业务能力的提升。”张华纲说，“员工是金地的金矿，所以要科学地培养人、理解人、造就人，以良好的机制挖掘员工的潜在价值，规划个人职业生涯，让员工在企业的发展中收获个人成长。”
金地集团董事长凌克有一句流传颇广的话“找人重如找地，树人胜过树楼”，说的就是人才培养的重要性。金地已经构建起了一整套完备的人才培训系统，针对各个层次的人都有相应的培训计划。例如对应届毕业生有“金鹰计划”，对普通员工有ETP(Employ Training Plan)培训计划，对核心骨干有TTP(Talent Training Plan)培训计划，部门经理有MTP(Manegment Training Plan)培训计划，对高层除了强制培训外还有各种不同的个性化培训。据说今年金地对高层培训的支出将增至300万元。
张华纲说，员工对企业的忠诚度有多高，尤其是中高层员工是否愿意长期跟组织一起成长，非常核心的一点还在于激励机制。绩效管理制度的设立是提升企业运营绩效的保证，而长期激励制度的安排则是公司持续稳定发展的基础。
金地正是在健全绩效考核管理体系的基础上，不断完善了公司内部长期激励制度的建设。2003年，金地集团董事会和股东会就通过了《金地集团长期激励管理办法》，金地董事会是长期激励计划的管理机构，下设薪酬与考核委员会负责长期激励制度的实施。这个办法的推行对公司管理层进行了很有效的激励。
“现在金地已经完成股权分置改革了，公司将进一步探索包括股票期权在内的各种国际化标准方法的激励制度，使经营团队的切身利益直接与金地股票的价格相联系，从而使股东与管理层的追求达到高度一致。”
应对扩张的人力资源储备
今天，人力资源管理已经不仅仅是企业管理的重要一环，更是支撑企业战略规划实现的重要保障，正是人才储备体系的未雨绸缪为金地的快速扩张提供了大量的人才供给。2001至2005年，金地的人力资源体系为集团全国化战略扩张输送了大批人才，使得战略得以顺利实施。而随着各地公司相继进入稳定发展期，也储备了大量高素质人才，为今后5年的规模扩张奠定了坚实基础。
金地要去某个城市成立一个区域公司，人力资源部提前半年或一年就要进行团队配备。每个岗位选定二至三个候选人，并对他们进行能力评估，如果能力不符合，提前半年就要根据岗位特点招聘合适的人选。“要把人力资源管理的问题考虑得全面些，提前制订公司更大规模时的管理规则，当企业扩张来临时，就显出它的重要性来了。”
目前金地很多子公司已经具备了多项目开发的人力资源基础，只要集团投资到位，就能够实现快速规模扩张。现在，金地高层已经在要求人力资源部考虑2008年金地总资产达到140亿时甚至更远的事情了。
金地提倡员工发展的“双轨制”，即专业系列(员工在自己热爱和擅长的专业领域深度发展，成为该专业领域的专家或权威)与管理系列(热爱管理工作并具有管理才能的员工，将结合自己的专业方向和专长，向企业管理者方向发展)。张华纲说，双轨制的员工发展路线辅以相应的培训计划与之配套，不同性格和能力的人都有发展空间，并不是像大多数企业一样死挤在管理一条路上。
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