用友软件王文京：我们如何踏准行业增长波

　　让整个公司都能看清指挥棒要让整个公司都以客户需求为指挥棒，主要就是让不在一线的总部人员，特别是产品管理和研发部门的人员具备客户导向。　

　　以我们的经验来看，有效的方式之一是让这些部门的决策者直接与一线展开对话。举个例子：2003年，我们的高端业务碰到了较大困难，因为制的资源太多，产出又没有预期的高，于是公司上下有不少人对它的前景产生了疑虑，这时如果采用从上到下的沟通甚至命令，效果之差可想而知。我们把上海分公司的客服经理请到总部，让他给大家介绍情况。我现在仍然记得他当时说道：“上海超过18层的办公大楼就有1,000多幢，就算每一幢里只有一家集团公司，也就有1,000多个潜在客户。”这种说法也许过于感性，不是很科学，但是来自一线的声音在这种情境下恐怕是最有说服力的。在面临一些重大的业务决策时，我们也会请一些分公司的总经理列席总裁办公会，让他们当场提供一手的信息或者对决策方案提出质疑。我认为，企业领导人如果只坐在总部做决策，那会非常危险。　

　　这一原则也体现在我们的产品开发模式上。用友在2001年开始推行“产品经理制”，并最终形成了所谓的“三驾马车”模式。具体而言，产品面向什么客户群、提供什么样的价值、解决哪些关键问题、实现哪些功能、何时以什么形态交付给客户等，都是产品经理的职责；设计师负责系统结构；研发经理负责开发的团队、进度和质量管理。换句话说，产品开发不再是研发一个部门的事情，而是在市场和客户需求指导下的多部门协同开发。

　　培育新业务就是培养新能力　

　　对市场和客户需求的发展趋势做出判断之后，企业面临的最大问题就是：我们有没有能力去满足客户的需求？　

　　企业必须有能力开发出合适的产品，顺利交付，并提供持续的服务，帮助客户实现预期的价值。如果能力跟不上，机会反而会变成陷阱，把企业拖垮。所以，无论是培育新业务还是开拓新市场，或者说做任何新的尝试，其实成败都在于企业是否能培养出相应的能力。　

　　ERP业务带来的全面能力挑战　从财务软件扩展到ERP，这是用友发展史上意义重大的转型，也是用友过去面临的最大的能力挑战。财务软件解决的是企业内资金流动和控制的问题，使用者主要是财务或相关人员，决策者通常是财务负责人。无论是客户的业务流程，还是用友的软件，遵循的都是国家的会计准则，用友只要紧扣会计准则就能基本满足客户的需求，因此用友要做的事情就是把软件开发出来，通过分销渠道把软件交到用户手上，然后提供安装和维护服务。　

　　ERP则涉及整个企业的运营，使用者包括企业内几乎每一个员工，决策者通常是副总、一把手甚至董事会。更重要的是，不同行业、不同规模、不同发展阶段的客户，业务流程和管理方式千差万别，用友要了解客户的需求，就必须全面理解客户的业务；要完成交付，就必须根据客户的具体情况对软件进行配置和二次开发；要保证软件顺利运行，顾问和服务人员必须同时熟悉客户的业务和用友的软件。简而言之，这是从“产品制造商”到“解决方案提供商”的转变，这需要我们在理念和思维方式、人员技能和经营体系等方面做出全面的调整和提升。　

　　“两条腿走路”提升能力一个组织的能力必然首先表现为员工的能力。要提高员工的能力，不外乎内部培养和外部引进这两种方式。它们各有千秋，为用友做出了各自的贡献。　

　　发挥公司战略的导向作用。组织学习必须符合公司战略的需要，因为战略就是客户需求在组织内部的反映。在用友向ERP转型前夕，我提出“未来不会有独立的财务软件公司存在”的论断，在公司内部形成了一种适度的忧患意识和紧张气氛，大家开始明白自己的现有技能肯定无法满足公司未来的需要。接下来，我们通过各种渠道向大家传递明确的信息：ERP是公司的战略重点，而生产制造是ERP的首要关键应用，所以公司最看重的是生产制造人才。用员工的话说，当时公司内甚至形成了“崇拜制造专家”的风气。

    用激励机制引导人才的流向。对个人而言，投身新业务意味着新的发展机会和更大的舞台，但也意味着需要学习新的技能和承担更大的风险。用友经常从老业务团队中抽调能力最强的人去参与或组建新业务团队，而我们的激励政策是向新业务和复杂业务适当倾斜的。只有这样，才能让更多员工愿意付出更大的努力，承担更大的风险。这也符合德鲁克所说的把能力用来把握机会，而不是去解决麻烦这个原则。　

　　我们还实行“双通道”，鼓励大家向专家和管理两个方向发展。一些资深的专家，如架构师、资深顾问和技术高手，包括工资、奖金、股票等在内的总报酬甚至会超过该部门负责人。这给维持专业人员队伍提供了有力的保障。　

　　大力引进关键人才。优先通过内部培养补充新业务所需人才，既有利于创造积极的学习氛围，也有助于鼓舞大家的士气。但是，有些技能在短时间内是很难从内部培养起来的。试想，一项业务如果公司里谁都没有做过，又怎么可能快速而系统地培养人才呢？　

　　为了迅速补上急需的能力“短板”，用友引进了大量的人才，章培林、何经华、卢刚、黄义璋就是其中的代表。他们给用友带来了开展ERP业务所需的理念和技能，例如章培林为实施服务体系的建立做出了很大贡献，销售管理在何经华的带领下得到新的发展，卢刚在大客户销售上带来了新思维，黄义璋使ERP产品研发真正进入模型驱动阶段。2007年，用友还从国际厂商，特别是国际咨询公司和会计师事务所引进30多位高端专业人才。　

　　这些人才原本大都在外企工作，可为什么愿意加入用友，而且大部分人安心工作至今呢？第一，用友能给他们提供更大的施展舞台和发展空间。对于事业心强的人来说，没有什么比这一点更加重要。用友先后实现过几个看似“不可能”的目标，这对于吸引和留住员工起了很大的作用。第二，我们有公平机会、宽厚待人的文化。从竞争对手那里过来的，从在用友的第一天开始就是用友人。有些员工曾经辞职去创业，其中有人后来因并购重回用友，还有人因为创业没有成功而回归，还有个别员工甚至不止一次离开用友，但他们都会得到公正的对待。当然，宽厚并不等于没有原则，用友也有“冷酷”的一面。例如，公司先后有多名高管因为产品发版质量问题受过公开处罚。第三，岗位合适。技能和岗位匹配，既是企业发展的需要，也是让引进人才安心工作的需要。我们通常把他们先安排在比目标职位稍低的岗位，时机成熟后再予提拔。最后，用待遇和情感留人。用友的待遇总体上比外企略低，但在国内同行当中是偏高的，而且我们还提供股权激励。此外，民族情结也是一个不可忽视的因素，如果其他条件基本相同，大部分人还是愿意为民族产业的发展服务的。