史雁军：危机中，如何把客户粘住？

　　记者：那对于找上门来的低附加值客户，企业该如何处理？

　　史雁军：虽然通常情况下企业不会拒绝，但实际上应该采取不同的方式来处理。

　　比如：有些企业定位高端，服务高，价格也高，这时一些低价客户来，你可以根据客户的情况建立一个新的服务体系，扩大客户服务链。还有一种方法，是把他变成未来的客户群去培育他。

　　比如：宝马汽车，通常大家认为买宝马的人都是偏年轻、事业有成的人。但有些人可能暂时没有购买能力，却很喜欢这个品牌。那么宝马就会请他们参加一些活动，准备一些纪念品让他们购买，比如：钥匙链等。这其实是在培育一种忠诚，是在做营销的前端，在储备客户。

　　服务，在危机中独秀

　　记者：在识别出关键客户之后，怎样才能留住他们？

　　史雁军：接下来，企业要做的是让客户的价值持续增值。那客户的持续增值在哪里？一是他的持续增长带来价值，一是购买的意愿贡献价值，也就是要打造他的忠诚度。尤其在这个时点，客户忠诚度对企业来说，极其关键。

　　所以，企业要做的事情是三点：一是让客户交易过程更顺畅，增加他的交易意愿，同时要增加他的依存度。企业需要使服务流程个性化，让他离开你会感到不适应。比如：一些证券公司给客户提供自己开发的炒股软件，这就是依存的方法，或者提供一些资讯、研究报告等。

　　第二是让客户看到企业的成长性。企业要找到成长性的客户，同时企业本身也要成长才能建立相互依赖性。

　　跟两个人交朋友是一样的。成长不能盲目成长，要跟客户一起成长。

　　第三，企业要变。就是根据你的客户的新需求来做新的产品，使企业的服务创新不是建立在市场层面，而是建立在客户层面。比如：一些外资的理财公司或私人银行，会根据客户情况陪购。这看起来没带来实际价值，但增加了客户的黏性，自然会增加消费的意愿。

　　记者：除此之外，打造客户忠诚度在危机中是否有独特的有效方法？

　　史雁军：那就是使客户对企业依赖性增加。靠什么？靠长期的服务承诺。

　　以前企业有大量的有偿服务，比如：汽车企业会有保养服务，这对消费者来说是使用成本和维护成本。那危机期间，企业就可以在服务上给予更好的承诺，比如：维修期延长，这样可以非常有效地减少客户对以后投入的预期。看起来企业这样会有投入，但这个投入是滞后的，为度过危机争取了时间，而且短期内获得了客户的信任，还可以带来客户长期的信赖。

　　这是一种很好的方式：增加企业和客户合作的期限，通过服务纽带增强彼此的信赖。

　　危机中，服务创新更容易脱颖而出。尤其是优秀企业，在危机时，服务是最大的优势。

　　记者：具体来说，要加强服务能力，该怎样做？

　　史雁军：市场好的时候，企业的服务体系是简单的、标准的，对谁都一样。当你现在关注核心客户时，才会发现客户是不同的，这时候你需要根据他的特点去设计服务，甚至建立一个新的服务品牌。服务品牌在哪里？在客户脑子里，是客户来评价的。

　　所以企业需要针对客户特征，来建立服务体系，完善自己内部的服务能力的建设。

　　通常我们用两个指数来衡量。第一个是客户管理能力指数：我在我的营业厅现场、电话中心、网络上以及其他渠道上，会给客户提供什么水平的服务。比如：客户进门后，10秒内就有客户经理关注他，对什么样的客户会有单独的服务流程等等，有各种各样的服务标准。这是完善企业内部的管理能力的。

　　第二个是“快乐指数”，就是衡量客户体验的指数。从客户的视角看，他可能会有哪些环节的动作，你如何让客户在这些环节中感觉更加顺畅、方便、舒适、实用。有些企业的管理很规范，像一些银行，但客户的体验却很差，因为规范的都是内部管理流程，比如：填表，一项不填就不能办理。这就说明企业需要建立基于客户的服务体系，让客户的快乐体验增加。

　　但要把服务标准化，是需要勇气的。因为这是一种承诺，做不到就会辜负客户的信赖。