企业管理：战略成功七件法宝

　　审视下一步所需的资源和实力。在部门习惯各自为政的企业里，这是一项非常繁重的工作。

　　探讨下一步骤中的决胜因素。哪些工作需要团队最高程度的关注？探讨执行风险，因为出现意外是战略计划执行过程中常有的事。

　　5、发动企业全员参与

　　由最高管理层直接领导的战略计划对于各大部门都习惯了各自为政的企业来说，是一项挑战，因为这看起来似乎跟哪个部门都无关，是“别人的工作”。如果孤立地按照其技术重点来执行战略计划，那么计划本身也将很容易演变为新的孤岛。

　　要让组织上上下下都看到公司的高管对战略计划的成功实施全力以赴，这一点很重要。虽然听起来似乎很容易理解，但当一个企业充斥各自为政的文化，你就不能想当然了。员工将从高管团队的一举一动中审视战略计划的重要性。

　　从一开始，企业就必须确保让会受到战略计划影响的不同部门的人员各就各位。将他们纳入执行团队是一个不错的选择。最后，你还必须及时向他们寻求反馈，以便确保他们能更有效地借助现有成果开展业务。

　　负责给战略执行提供所需资源的人也应该被纳入执行团队中。这样使得他们可以重新考虑资源的具体走向。你还可以借助他们的视角改善下一步的执行方案。

　　关注利益相关方。其中有些人可能是你想也想不到的，还有就是对执行起促进或阻碍作用的意见领袖。如果忽略了他们，企业可能遭受致命打击。如果好好利用他们，可能收获宝贵意见。

　　6、跟进

　　在企业内部，对计划进行跟进是最基本却又是最让人反感的工作。

　　习惯了重复老路的企业对过去非常上心，例如确认应实现的目标是否已实现。其目的在于调查问题、寻找问题根源并追究责任。工作绩效被人跟进的员工非常害怕它。负责跟进员工绩效的经理人亦不想落个“无所不管”的罪名。

　　执行战略计划时，“跟进”的目标与回顾过去恰恰相反，它侧重于未来和后续步骤。

　　确定计划后，应随时检查目标进度，演练后续方案，尽快采取正确的行动。这就要求你建立一种透明的文化，因为需要给大家共享进度信息。你是要寻求解决方案而非追究责任，广纳意见而非闭门造车。

　　在计划实施的实验性阶段，应及时了解相关进度。这要求定期对工作进度进行正式和非正式的汇报，树立起不推卸责任的企业文化。适时反省错误是学习和进步的机会。当计划不明确时，团队成员将更加依赖彼此之间的表现。他们需要不断挑战和支持对方，以确保团队的整体业绩。

　　当个人职责不明确时，项目发起人的日常跟进工作—掌握执行的脉搏—对在碰到紧急问题时收集充足信息十分重要

　　7、全力以赴

　　参与战略计划的员工每个人都有自己依然要承担的本职工作，所以，他们可以选择不承担这份额外的职责。他们只需本着公平、正直的态度对相关事务进行投票就行了。

　　对战略计划的实施承担义务是一种情绪状态，而非一个逻辑流程。人们因为有这种情绪状态，从而愿意全力以赴。其蕴含的道理很简单：自始自终，企业应让员工获得情感体验，从而使他愿意付出个人努力。但在高度追求效能的企业里，组织往往尽量抑制员工个人情感。

　　当员工扮演的角色能让他们感觉到自己在社会环境下的合理地位时，他们将精神倍增。这是积极的情感体验。给员工一定空间才能实现双赢。

　　作为一个领导者，需要做到以下几点才能让团队成员获得积极的情感体验。

　　一切将从作为领导者的你开始。你的想法左右着周围所有人的行动。你是真的全身心投入到战略计划中，还是仅仅期望团队成员来完成所有工作，而自己依然按日常惯例行事？

　　你是否对你的团队成员真的感兴趣，从而会去了解激发他们努力拼搏的真正动机？当问及是什么原因促使他们的团队成员与众不同时，所有得力的领导者都会毫不犹豫地回答说：“那是因为我个人对每个团队成员的兴趣。”

　　你是否真的给自己的社会角色留取了一定空间，以帮助每个团队成员走向成功？或者，你一心只关注个人角色？

　　如果战略计划失败，说明组织至少违背了上述七大原则之一。这七大原则均为常识性问题，为何常常被人忽略呢？

　　执行是一种不同的生活方式，是一种文化。按一成不变的模式启动战略计划，而不树立执行文化，这个计划注定失败。这七大原则是企业执行文化的基石。