中小企业如何与大企业进行人才竞争

　　3、在不同的层面上竞争

　　上述差异是客观存在的，但也必须承认，大企业与中小企业并非完全不同，在很多方面是重合的；但我这里所强调的是，中小企业必须深刻认识自身与大企业在对人的要求上的差异性，从而与大企业在不同的层面上开展竞争。

　　比如一家中小企业老总曾经告诉我，他在技术人员招聘的时候对于那些能力非常高的人才是爱而舍之的，因为这样的人才是留不住的。他的企业需要的是那种踏实、肯学而能力一般的员工，因为他们的技术水平没有那么高，只要肯学就能学会，而长期干下去、越用越熟，才能依靠好的服务而不是先进技术赢得客户，而且成本更低。

　　无意中，这家中小企业透露出一个信息，他们在服务上是与大企业差异化的，更加贴心、成本更低。而那些能力超强的员工无疑能够很快掌握他们的技术，但他可能不愿意重复去做这些低技术含量的服务工作，而且其薪酬待遇要求会更高。

　　4、简要总结

　　中小企业必须从战略上认清自身与大企业差异化的人才竞争，这个竞争的根本。如果始终直接瞄准大企业，直接展开竞争那么则必然面临着绝对劣势。

　　三、差异化竞争策略

　　这里所说的差异化竞争策略，一方面是指上面所说的从战略层面两类企业对于人才的需求是根本差异化的，另一方面是指在对高中初不同层面人才竞争策略上也应当是差异化的；前者主要是认识论，后者则主要是方法论。因此，本文试图从一个不同的角度，即根据不同层次人员给出相应的留才和吸引策略。

　　1、高级人才

　　对于高级人才而言，中小企业与大企业竞争同质化问题最为严重，但也并非不可避免。一般来说，大量中小企业的高级人才都是创业元老，而也只有熟悉这一中小企业的人才可能在管理、研发、营销上驾驭好这艘小船。一艘大型船舶和一条小船所需要的船长和船员都是不同的。

　　但是，当中小企业在快速发展阶段，才能出现对高级人才——一般是行业范围内的高级人才的迫切需求。这种急需上段位的中小企业，如何与大企业竞争呢？有两个关键点：一是事业，二是期权。

　　(1)事业：对于大企业的高级人才而言，掌握着驾驭大企业的能力和经验，但是很显然他们已经达到成长的极限，只有极少数人才有机会站到最中心的位置；而对于这些快速成长的中小企业而言，不是追求成长，而是放下身段、投入事业，他们将有机会站到舞台中央享受大企业不可能给予的事业成就感。事业，不是静态的成就，而是动态的创造过程，这才是关键。这就是为什么有如此多的在许多人看来已经志得意满的高级人才投入小企业的原因。

　　(2)期权：大企业不可能拿出大量的期权进行激励，比如微软、华为虽然早期都实行了大规模的期权，而现在都基本停止；而小企业则可以在快速发展过程中通过将期权与事业完美结合，延揽高级人才。IPO作为大量中小企业成长的一个里程碑，同时批量制造出一批批富翁，原始股在大企业不能想象的。

　　(3)企业家：在这两点上，企业家扮演着一个非常重要的角色，你能不能以个人魅力和事业感召和团结一批高级人才，这时核心问题。尚无立锥之地的刘备能够将诸葛亮招致麾下，绝非靠一个皇叔的名头。而能不能充分认识、并且承认高级人才的价值，“共富贵”，也需要大舍大得的智慧和胸怀。换句话说，高级人才能不能来、留不留得住，主要看老板一个人。

　　2、中级人才

　　对于中级人才而言，与大企业应当是相当差异化的。大企业的中级人才，更强调既定制度和方案执行者的角色；而对于中小企业则应当更为强调其一方面与高层密切协同，有更多机会参与企业决策，另一方面则要创造性地执行，甚至创造多于执行。也就是说，中小企业不需要技术官僚，需要的是《亮剑》中李云龙式的干部。

　　(1)局部和重点：对于大量中级人才而言，在大企业所负责的那一摊，恐怕只是大企业的一个局部，甚至在大企业来看是微不足道的一个局部而已；但在大企业，总体不大、局部不多，任何一个局部都是重点，单独负责一个重要的局部对中级人才是一个吸引力。在引进人才的时候，企业高层应当充分向其说明这一点；大企业的舞台空间是不能自我表现的，因此小企业必须给这些人才再大企业所没有的舞台空间和自我表现；中国人一向存在“宁为鸡口、不为牛后”的心理，中小企业高层应当在事业发展中部署好自己的中层。

　　(2)亲和力领导：大企业的领导亲和力是成问题的，因为大企业一般来说层次较多，多层次传递中的损耗比较大；而在中小企业，中级人才也有大量机会接触企业高层。因此，中小企业必须把握好这一优势，来保留好自己的中级人才。

　　(3)有竞争力的薪酬、辅助以期权：对于中级人才而言，有竞争力的薪酬是必须的，这类人员在生活品质方面具有一定追求，在此方面不必多说；而特别需要指出的是，中小企业应当建立中级人才股权激励机制。当然，不可泛滥，只是关键的少数。其实关键的少数才是支撑企业运营和发展的力量。

　　(4)成长空间：一家快速成长的中小企业，比大企业有更多的发展机会。类似十年前华为的孙一男，在那个时期能够快速做到高层，在今天，即使是孙一男再现，恐怕也是难以实现的。因此，越来越多的企业宣扬和信奉，关键人才要靠内部培养，一方面是理所当然，另一方面也起到了收抚人心的功效。

　　3、一般人才

　　对于一般人才而言，中小企业更是要认清自己的差异化需求。类似前面所讲的那位老板的人才观点，就是非常好的例子。

　　(1)招聘略低一点刚刚好：对于中小企业而言，在招聘时选择各方面略低一点点的人才是上策，尤其是要避免与大企业硬碰硬的直接竞争。

　　(2)长期培养：中小企业的人才培养能力是非常重要的。当中小企业的人才培养不是通过如大企业那样的系统培训体系来实现的，而主要是通过干中学来完成的；另外，培养的方向也是差异化的，必须符合中小企业的实际。话句话说，就是各级管理者必须言传身教。

　　在大企业，这种方式不太现实的，因为每个人素质都比较高，而且具有明确的制度、规范和标准，企业氛围中官僚气息、层级观念更为浓烈。而中小企业的各级管理者却在这些方面没有限制。而对于中小企业而言，也往往是自己培养的人才才真正好用、管用。所以，中小企业在这个方面千万不要自废武功，盲目追求庞大、规范的培训体系。

　　(3)与成长相配置的、可预期的加薪机制：与此同时，与员工成长相匹配的加薪机制是必要的，这是一个基础；但要强调的是，加薪机制应当是可预期的，而不要过度强调弹性，采用临时性的奖金方式，这是大多数中小企业的误区；既然在短期内薪酬上涨的趋势是不可逆转的，那么与其强调并不现实的薪酬弹性，不如适当做出妥协，通过制度化的方式让员工能够对加薪建立稳定的预期。比如与员工能力、绩效提升相匹配的加薪机制。

　　而不是在出现员工流失的时候，被迫地采用补救式的加薪；这时的加薪，员工不认为是激励，而是老板的妥协。

　　四、终极方案：价值最大化

　　人力资本配置的根本规律就是，人力资本不断向能够实现价值最大化的组织流动。中小企业所吸引的人才，还是大企业所吸引的更为高端的人才，都必须实现价值最大化，否则就将产生流动、重新配置。

　　因此，中小企业吸引和保留人才的根本来自于企业能否快速发展，让人才在企业快速发展中实现价值最大化。因此，小企业要么小而强，在某个细分市场、细分领域形成局部优势；要么快速长大，变成一家大企业，从而获得与大企业同等的竞争地位。那些停滞不前的中小企业，必然困难重重，人才流失是必然。