人才战略：强势做事≠强势对人

　　合同自然是没有解除。后来，这个客户始终是该公司在东北最大、最好的客户。

　　这个事情，对该公司业务团队建设，尤其是对健康的厂商关系建设，都产生了很大影响和示范作用。

　　随后，在我经历的三五家企业里，业务团队都是强势的团队——能够维护公司利益，影响经销商的团队。我特别讨厌颐指气使，压人一头，无论是业务员或者是经销商。强势的本质是自信，强势的载体是强者。顾客或客户只认同和接受强者的产品和业务条件，而这里的强者，是“强烈的自信者”，只有自信者才能把自己的认识变为顾客、客户的认识，这大概就是所谓的感染力、影响力和说服力。

　　案例二：某营销副总的“强势”出走

　　由于营销工作的特殊性，没有强硬的神经，面对无休止的拒绝和异议，面对多变的环境和激烈的竞争，营销领导人这个职位是很难胜任的。

　　强势是必须的，但强势的方式也是必须选择的。强势应该强在骨子里，而不是面上。

　　即使是到了今天，很多企业仍然没有整体上成为一架营销机器，对许多营销老总来说，在市场上玩得转，在企业内部却“玩不转”。

　　面对其它系统，你该不该强势？

　　面对上级或者老板，你又如何强势得了？

　　推荐某小兄弟到一个企业任营销副总时，我就警告他，市场运作不是问题，问题是如何处理好方方面面的关系——这家伙是个得理不饶人的主儿。

　　果然，到企业后，营销局部很快打开了，而内部关系也开始紧张了。最终，公司起来了，他却离开了——继续着自己“强势”的漂泊。

　　下面是导致他强势的原因。

　　1.指责产品质量不稳定。

　　其实，一个企业的产品质量是销量和时间的产物，没有大量的生产和稳定的销量做基础，产品质量是没有办法稳定的——稳定的产品质量首先是结果，然后才是前提。

　　你再强势，也得忍受这个过程。否则，营销系统和生产系统的矛盾将会激化。

　　2.指责产能不足，无法忍受供不应求。

　　好不容易形成的销售局面，因为供不应求无法迅速放大，着实难忍。但是，对于一个快速发展的公司来说，供不应求几乎是不可避免的。在这种情况下，你是气急败坏还是积极因应？对于供不应求，最着急的未必是营销系统，老板和上司比你还急。

　　这时你不加快产品调整，不加紧市场开发，却弄得关系紧张，新产能一旦形成，你会更加被动——开工不足，你会更难堪。

　　3.为产品定价与促销，或市场与利润争执不下。这个问题会让营销负责人与上司或老板直接产生矛盾。

　　我始终认为，除了老板、总经理，营销负责人也必须有企业家思维。你必须综合、整体和长远思考问题，这个位置容不得局部思考问题。局部的强势也许将带来整体或者长远的被动。营销负责人之所以经常短命，这大概是根本原因。

　　强者博弈不靠强势

　　中国的营销高管或者营销专家，大抵是“强势”的。不过，据我观察，这只是表面现象。真正的强势，应该表现为掌握主动，表现为对局面的把握，而不是一时的行为特征。

　　事实上，企业必须在营销中处于主动地位，否则，你将“被营销”，将丧失自我：

　　被经销商营销了，你将被经销商牵着鼻子走，成为渠道的奴隶；

　　被消费者营销了，你将被市场左右，你将无法创造真正的价值——一个无法引导消费的企业，还谈什么营销？

　　被竞争对手营销了，你将永远是“配角”。

　　事实上，在现实中，许多企业是没有自我的。整体上失去主动地位，局部的强势既不能改变自己的命运，也无法主导自己的命运。

　　在与相关系统或者关系的互动中，比如上司、同事、下属，比如其它部门、当事人，都存在“营销”问题。对方的需求是什么？如何在满足对方需求的前提下，满足自己的需求？如何在为对方创造价值的基础上，让对方为自己创造价值？

　　所以，从一方面说，强势是“营销”的目的：通过营销获得话语权，所有强大品牌都拥有一定程度上的话语权；从另一方面说，强势是营销的前提：弱者哪里谈得上营销？

　　强势是一把双刃剑，只有善用强势，它才能成为营销的利器，否则，会自伤。营销的本质是公平，强势则意味着不公平。强大品牌正是因为过多运用了强势，反而最终走向衰落。营销各方都存在博弈，博弈靠的是智慧而不是强势。

　　胜人者力，自胜者强。公司如此，个人如此，国家也是如此。

　　在营销工作中，只有强者，没有强势。