单细胞——“四无”企业的高速坦途

　　三、企业核心能力就是“关键人物核心能力”

　　四无企业，没有品牌的信誉、资金的信誉，关键人物的个人能力是构成企业核心能力的主要要素。

　　关键人物，是企业主力---既是主心骨、又是主要劳动力。

　　这种个人的核心能力，在宝洁、麦当劳这样的程序化运营的企业，基本没有意义，但在四无企业，却是关键因素。

　　1、老板个人具有核心能力

　　金裕皖酒业的“隔壁”，有一家白酒企业，产品品质好，厂房规模大，资金充足，但品牌知名度低，团队执行力差。

　　老板很羡慕“安徽金裕皖酒业”，清楚金裕皖这个“四无企业”的成就，很想学习金裕皖的模式。知道我与金裕皖的千丝万缕关系，就找我商谈。

　　我断然回复：“你学不了”。

　　老板争辩说：“我现在的设备、资金等等，比金裕皖当年强大得多啊”。

　　我用恭维的语言，婉转地指出了两者的差异：“你钱太多，所以学不了。”

　　钱太多，是给他一个台阶，让他明白他不具备段总的以下能力：

　　(1)勤奋、努力、亲力亲为

　　在“四无”的条件下，投资者本人要亲力亲为、身先士卒。

　　金裕皖董事长段兆法，今天不会亲力亲为了，但他当年，也是和业务员一起骑着三轮车“密集分销”；

　　我问这位邻居老板，你已经有了上千万存款，你愿意亲力亲为吗？你的白酒企业是草创的，如果选择一条你必须亲力亲为的道路，你适合吗？

　　没有这个核心能力，就不能选择这个模式。

　　(2)激励团队

　　金裕皖酒业的老板段总，给我印象最深的，是他说话声如洪钟，演讲时热情洋溢、激情四射。

　　他以对人的尊重，和他个人魅力，换取了团队在待遇很低的条件下的较强的执行力。

　　(3)取得别人信任的意愿与能力

　　金裕皖“隔壁”的那家酒厂老板，自己已经是富人，不再愿意社交，不再愿意陪客喝酒。

　　这样，也就不能走金裕皖的道路了。

　　2、有核心能力的关键个人

　　四无企业，依赖个人。老板不便于亲力亲为，就得有其他的关键人物。

　　义乌马地奥智利酒业的林总，公司一开张就每月接近1000万，除了我们之间的互相启发、团购模式先进之外，还有个重要因素，就是他有个很能干的弟弟。他说：“附近的工厂，我弟弟一去就能搞定个几万，跑一圈就是几百万；业务员去，即使请客送礼，工厂老板也不理。招业务员还有用吗？”

　　3、建立一种机制，让“有核心能力的人”脱颖而出

　　由于众所周知的原因，中国的“打工仔”没有出路。担任大区总监以下的岗位的，要么身兼数个企业的同城经理、多混点饭钱，要么为积累自己的人脉而辛苦工作，总之不会为企业。

　　我绍兴客户的一位经理辞职创业，向我请教“怎样管理兼职的业务员”，让我去培训。我回答说：“丢掉幻想。你当初怎样算计老板的，今天你的业务员就会怎样算计你。人同此心、心同此理。你还是自己先干吧”。

　　这就要求企业面对现实：对大区总监、区域经理之类人员，要么丢掉幻想，别指望它们能开发客户，只分配配合性工作；要么“细胞分裂”，让它们也成为“总监”。

　　佳通集团“柔爱纸尿裤”的两位总监对我说：“连续高速增长7年后，我发现一个问题：几乎所有客户，都是我们两人开发的，整个营销FromEMKT.com.cn中心实际只做了配合工作”。

　　NBA姚明所在的那支球队，最近一批老将退休，原来的替补队员上场，似乎青出于蓝而胜于蓝。总监的岗位，与你们的业绩，是鸡与蛋的关系。

　　杰克韦尔奇的成功，核心手段之一就是，使更多的员工从NBA替补队员变成主力队员，从普通员工变成“总监”。

　　(1)公司经营商小型化、权力下放

　　小型的“跨部门团队”，承担一些关键工作，实际上就是“单细胞公司”、“内部管理的外包企业”，团队首领成了类似董事长的责权利“所有者”。

　　韦尔奇把他的权力下放，就直接定义为“所有权下放”！

　　(2)减少层级、增加被管理者数量

　　通用的管理层级从12层变为5层；

　　传统管理理论认为的“直系下属不能超过7人、最多14人”的界限被打破，直接下属必须是数十人、乃至100人以上。

　　直系下属多了，上级就没法“越权指挥”了。“总监”、“正式队员”也就多了。

　　(3)公司在平台建设上，实现“集权”

　　建立了仅仅次于军事系统的高效组织。

　　这样，那些分离出去的“单细胞公司”，就有了强大的支持平台，只需善于整合资源，就不是孤军作战。

　　四、整合外部资源

　　单细胞道企业处于企业链的某个关键环节上，整合外部资源的能力决定了单细胞企业的生存与发展。

　　1、确定你整合资源的范围、目标

　　四无企业，无法以品牌来凝聚资源。所依靠的，是朋友的信任。

　　信任是稀缺资源，信任你的人数量、质量、程度、种类，都是有限的。即使很善于取信于陌生人的“交际天才”，无法在所有时间、取得所有人的所有种类的信任。

　　所以，要以“现有的信任圈子”为基础来确定目标、范围。

　　“人在江湖、生不由己”，很大程度上说的就是“信任圈子”的质量、规模，和信任的种类，制约企业对业务范围、经营模式等的选择。

　　2、制订“合作者战略”

　　(1)合作对象战略

　　你最能为谁创造价值----你的核心能力；

　　谁最容易相信你创造这种价值的能力---你的信任圈子

　　以这两个为依据，实现“合作对象差异化”。

　　金裕皖酒业起步之初，屡屡被传统经销商拒绝。段总决心实现差异化战略，创立了一套专门为“5000元资本起步的创业型经销商”服务的模式，不仅达到了密集分销的效果，还把一大批怀揣5000元微博资金的青年人，培养成了百万、千万富翁。

　　马地奥智利葡萄酒的短期崛起，原因之一也是“合作对象差异化”。浙江传统渠道被几个主要经销商控制，如果马地奥首功传统渠道，后果可想而知。马地奥主攻“工厂团购”，并在团购模式中实现了一系列的差异化，保证了团购的低成本、高收益。