业务主管如何取得下属的信任？

　　三、责任承担者

　　很多主管只愿意抢夺员工的良好业绩，而将一些问题的责任全归于员工，这是不能取得员工的信任与支持的最重要原因。很多主管不愿意承担责任，最终自己将自己赶下了台。

　　主管不能自私处事，这是根本。为了自己的乌纱帽，为了美好的前景，最终却反而毁了前途。如果主管不是一个勇于承担责任的人，只能是一个被员工所唾弃的卑鄙小人。水能载舟，也能覆舟，这是千古不变的道理。

　　有些主管在向领导汇报时，如果领导问到为什么会出现这种问题，那种问题，经常看到他们不承认是自己的管理失误，而有可能都在说是因为员工执行力不到位或者是其它原因。其实，在这个时候，即使员工没有听到，领导看到面前的不敢承担责任的主管，也在心里是为该主管的不良表现打“X”的！

　　四、身先士卒的带头人

　　为什么要一个基层主管，除开一个组织需要一定的管理职能之外，还必须让一个组织有一个榜样。而主管是带头人的最佳人选。

　　主管如果提出一种方案或者大家联合策划一个方案，并且能够自己带头先干，这样，员工就不再有萎萎缩缩、迟疑的态度，而是紧跟主管，将事情干好。这从心理学上来讲，也是给员工鼓劲的方式。

　　五、兄弟与朋友

　　主管要经常与员工进行业务以及感情上的沟通。人与人之间无论如何是存在距离的，但只有沟通才能缩小甚至没有距离。

　　在沟通的角色上，主管除是上级之外，还有很多重要的角色如“朋友”和“兄弟”甚至“父母”等(古代为什么有“父母官”一说，就是因为仅是“官”的角色，老百姓是不认的！)人与人之间本来就没有级别或者贵贱之分，只有所干的事情内容可能不同。而人与人之间是兄弟或朋友之间(当然还有战友、同学等)的关系是最亲密无间，没有冲突的。所以，主管如果能够放下姿态，与下属员工以兄弟或朋友相处，更能获得员工的支持。

　　六、乐队指挥

　　既然有主管，就有组织，而组织是需要一个协调人的。如果主管将自己不当一个“官”来看，而是一个乐队指挥，让员工各施其职，自己让他们各自在乐队中干好自己的事，并且是在一个组织里干好自己的事情，这样才能奏出伟大的乐章来！

　　在这个乐队里，没有独奏，没有独唱，也没有行政领导，主管在这里也得担当指挥这样一个角色。

　　七、不只是一个公开被承认组织的领导者，还是某一个下班后的群众组织的支持者或发起者

　　很多主管将自己的“官位”看得很重要，其实，群众组织的热心支持者或发起者更能为其树立良好的形象。如一个蓝球队的发起者与球员，一个小乐队的鼓手，一个周末郊游的一份子等等。

　　在工作中，有时因为是流水线般的流程，可能根本带来不了感情，更不用说去建立一个可信任或可支持的形象。所以，私下的群众活动才能更加让主管发挥自己很多方面的强处，或给员工一个非常真实的另一面，从而缩短了员工与主管之间的距离。

　　八、员工未来发展的指路人

　　员工都是需要发展的，在这方面，主管一定要有意无意地进行指导与指引。为他们的前途着想，也是一个主管应尽的责任。

　　“当官不为民作主，不如回家卖红薯！”其实，作为基层主管，就应该有“七品芝麻官”的定位，有“与民同乐”的胸怀，有甘当垫脚石的大度，有做好“服务员”的勇气，有做好多个角色的能力！

　　基层主管，就是一个企业“脚”(一线员工)上面的“腰”！

　　谭长春，誓力将任何产品卖成快速销售品。华夏基石长春子咨询中心总经理、首席赢销顾问，科特勒咨询集团特邀专家顾问，TNS市场研究咨询公司项目总监。一体化营销体系的创建者。知名赢销专家及培训师；中国市场营销总监资格认证考试特邀讲师，“前沿讲座”特聘讲师，《销售与市场》培训专家团金牌讲师，多所国内一流大学市场总监班特邀讲师。