领导艺术：老板心中的职业经理人

　　另外，正如越是高速行驶的汽车对刹车的要求越高一样，一些快速成长的企业也需要有自己的高性能“刹车系统”。一些创业型老板身上都有不一般的闯劲、韧性和激情，企业经营的过程中也表现出非凡的魄力、胸怀和眼光，其“别人认为不可为之我偏为之”的直觉、执着与拼搏，对于企业的创业成功、快速成长都起到了关键的作用。然而，正如“一个硬币有两面”，老板们在决策时有时也表现出自我、偏执、快速而缺乏理性、系统的思考，也不可避免地增加了决策的风险性。因此，有些老板希望职业经理人能够充当“刹车警报”的角色，如同魏征之于唐太宗一样，能够及时“劝谏”，提供给老板不一样的、有价值的看法和思路，让老板能够做出更加合理的判断和决策，及时调整方向与目标。某一企业老板寻得一位行政副总后，欣喜若狂地对笔者说，“我终于找到一位敢于否定自己观点的人了”。

　　二、想说爱你不容易！

　　今年，曾作为优秀职业经理人典型代表的唐骏，在“学历门”事件中广被唾骂，其东家新华都的企业形象也因而受到影响。由此，也给众多的老板敲响了警钟，职业经理人的诚信问题再次被推上“峰尖浪口”，职业道德成为众多企业聘请职业经理人重点考量的对象，背景调查也成为雇主企业要求猎头公司做的重点“功课”。毕竟对于某些企业来说，其职业经理人不仅要帮助公司实现目标，在一定程度上也代表了企业形象。

　　“如果我不聘请职业经理人，光凭现有团队成员不可能把企业做强做大”(一老板语)。老板聘请职业经理人时大都心存美好的愿望，甚至不切实际的想法，希望职业经理人进入后，企业在一定时间内能够发生根本性的变化，特别是业绩能有较大的突破(一些职业经理人为进入企业，也喜夸海口)；另一方面，又对职业经理人怀有一定的戒备心理——在缺乏足够激励约束条件及监督机制时，担心职业经理人的“卸责行为”和“代理风险”，特别在目前缺乏相应的法律约束、职业经理人失信之后也不会得到制裁情况下。经济学家钟朋荣针对家族企业聘用职业经理人的风险，打了一个形象的比方：“请保姆的目的本来是为了让太太轻松一点，是为了把家务料理好一点，但是如果这个保姆当了三天保姆之后也想当太太，那么，原来的太太还不如自己辛苦一点，就不要请保姆了，免得出事”。

　　某位老板在找到一位自己觉得非常合适的职业经理人后，对其坦言：“我敢肯定我们公司请你来那是请对了，不知道你来我们公司感觉来对了没有”？诚然，老板寄希望于引入职业经理人后能够改变企业现状，而与此同时，由于企业管理基础的薄弱、创业元老的不友好、原有文化的影响等等因素，老板也会担心自己的企业是否有适合职业经理人生存的土壤。职业经理人“以职为生，精于管理”，对自己的未来发展一般有较为明确的规划。因此，作为老板，在引进或想留住职业经理人之前，不烦多问问自己这样的问题，“自己企业目前所处阶段究竟需要什么样的职业经理人？”、“所招揽来的职业经理人其职业规划是怎样的？”、“职业经理人的个人发展规划是否与自己企业的发展战略相匹配？”……引入之前最好充分考虑企业能为职业经理人提供什么样的条件，要对他的使用有一个系统的规划，一切等职业经理人来了再说往往是不现实的，很容易导致失败。

　　三、你要成为我的事业伙伴！

　　在企业咨询调研时，我们一般会了解类似“您认为公司未来3~5年的目标是清晰的？”、“您认为按目前的做法，公司未来3~5年的目标是肯定可以实现的？”、“您认为在本公司工作将来是有前途的？”等类似几个问题的回答情况，通过分析结合企业现状发现，对于如上问题的回答肯定程度越高的企业，一般来说其企业的业绩水平也相对较好，而其核心管理团队(包括职业经理人)都非常的稳定，当然老板也是比较“省心”的。

　　在做企业的过程中，老板也会思考诸如此类的问题，“我要做什么样的企业？怎样做才能实现企业的宏伟目标？哪些人可以与我一起走下去？”，他们也经常将这些问题的答案拿来吸引、激励和选择职业经理人。现在的老板心态也越来越开放，已不再将企业看做“自家”的，而更多的将其看做企业员工共同的事业，也愿意将企业的发展蓝图公之于众，也乐意与团队成员去分享企业的经营成果，“企业做小是自己的，做大是社会的”，很多老板都已经明白这样的道理。“做企业有时是很孤独的，没有人追随是很痛苦的”(一老板语)，在企业发展壮大的过程中，老板们非常希望有一批“志同道合的战友”能够自愿跟随自己，一起去为实现企业的愿景目标而努力奋斗、一起去为实现大家的事业成功而永不放弃。如何让职业经理人成为自己的事业伙伴，创造更加宏大的事业，成为了老板们不可回避的问题。

　　在为某一眼镜企业做咨询时，在组织模块报告会上，笔者曾就公司的远期架构做了一个小互动，要求部分核心中高层畅想“在公司的宏伟蓝图上，你将会在什么位置？”，下面回答各异，有说“做个小股东”、有说“做制造公司总经理”、有说“做集团公司总裁”等等，当时老板很有感触，激动地说“很高兴看到大家的进取心，并愿意与公司一道前行，现在我对公司五年战略目标的实现信心更加足了，原本没想到有人会敢说要做总裁的职位，我真心地希望这个位置人选出之你们当中”。通过愿景、目标激励和吸引职业经理人，这是企业比较“廉价”但却相对比较有效的方式。每一个人成功的实现都是依托于一定的平台，相对而言，职业经理人追求的是更高层次的需求，如成就感和自我实现，如果某个平台(现在或未来的)不能让职业经理人感觉到已满足或将满足这种高层次需求的话，那么他们可能就会选择“下车”，而“另攀高枝”。

　　如今，股权激励也成为了众多老板“捆绑”职业经理人的“杀手锏”。企业通过让职业经理人获得公司股权形式给予他们一定的经济权利，形成利润共享、风险共担的激励约束机制，规避职业经理人的短期行为，促使其勤勉敬业地为企业的长期发展服务。实践证明，绝大多数实行了股权激励的企业，其沟通成本显著降低、团队凝聚力明显增强，更容易吸引和留住优秀的职业经理人。笔者在为一家成立10多年的家具企业做咨询时，在调研时问老板，“你的企业有多少三年以上的核心骨干？”，老板答复“有，不过只有我和我弟弟两人”。后来了解到，其企业大多数中高层管理人员来到这家企业的时间都不超过一年——我们也可猜想其企业的业绩增长及管理水平。因此，我们也不难理解其痛下决心聘请顾问公司，通过股权激励等机制的设计来激励、稳定现有中高层管理团队以及吸引职业经理人进入了。