让绩效管理真正有效的路径

　　比如，销售目标一旦确定，就应当对企业的目标市场进行分析，确定企业各个产品、细分市场的现状和机会，如何与对手展开竞争，如何稳住局面、拓展商机；在目标市场确定和市场开拓活动确定的情况下，市场和销售部门的具体销售活动相应进行细化，比如针对细分市场上的重点客户制定一对一的具针对性的策略，与竞争对手就一个个具体客户展开争夺；接下来，到销售人员层面则是要具体到日常层面的销售活动推进上，针对各个客户采取何种活动，何时安排客户拜访、每次拜访应当达成怎样的进展和目标，等等。

　　上述任务分解不是一个机械的、线性的分解过程，而是一个有机的、网状的分解过程。通过这个分解过程，同时达成了一个重要结果，即将公司所有人员的思路统一起来，知道如何聚焦目标展开行动；当然，也有可能在任务分解的过程中，员工的细化工作导致重新修正目标。

　　2、围绕绩效目标分解将所有部门纳入到企业运营之中

　　除了上面的销售部门，围绕目标市场竞争，研发、制造以及各个职能部门采取怎样的活动也需要进行具体分解。

　　研发部门就需要围绕目标市场需求制定切实的研发计划，当然研发也不仅仅来自于短期市场，而要基于中长期战略目标。

　　市场部门则需要围绕目标市场开拓和销售活动进展制定具体的市场营销计划，比如广告投放、渠道建设、市场活动等等，这些也就落实到具体可执行的层面。

　　对于人力资源部，基于销售目标，应当在招聘、培训、以及人才培养方面如何配合也是需要明确的。例如，上面提到了各个层面销售人员的具体活动，不同销售人员在哪些工作中存在障碍，这就是培训需求的来源。

　　这样就形成了一个结果，围绕目标分解将一个企业的所有部门和活动都纳入了统一的企业运营体系之中。职责只是指出了该部门、该岗位工作的领域，而没有告诉每个部门和每个员工如何去行动。比如人力资源部的培训专员职责中包括“收集培训需求、制定培训计划”，但这并没有解决培训需求、培训计划具体内容是什么的问题。因此，很多企业单纯从职责角度确定职能部门绩效指标，那是一种静态的考核方式。

　　3、目标分解的可执行必然是可衡量的

　　将一项工作分解、落实到可执行的层面，那么可衡量是自然的结果，至少更容易去衡量。问题是很多企业并没有将工作分解到这个层面，而试图去衡量，那么考核内容、绩效指标和标准的制定就是非常麻烦的问题了；更有趣的是，很多企业绩效指标的制定缺乏各级管理者的有效参与，而是由一群脱离于企业具体经营管理的“专业人员”制定出来的，其可衡量性自然就成问题了。这也就是前面所分析的工作目标本身和绩效指标之间的脱节问题。

　　换句话说，各级管理者和岗位具体人员都非常明晰从企业整体目标分解而来的具体“打法”，那么所制定出来的各项工作计划必然是具体而明确的，绩效的可衡量性也因而是有保证的。反过来，作为管理者和下级都不清楚一项工作到底应当如何做，那么妄图依靠绩效管理去提升“绩效”本身就可笑的。

　　4、绩效指标真相

　　因此，绩效指标更大程度上是一种对“打法”的明确定义和监测方式，而不能代替“打法”本身。正如平衡计分卡的创始人将平衡计分卡的各项指标比作驾驶舱中的仪表盘，就是这个含义。在不明确目的地以及具体航线的前提下，高度、速度、油料表本身毫无意义。

　　但是，将有机的打法分解为指标是一项冒险行动，因为指标只代表了工作目标的大部分或局部，而且可能削弱横向各分目标、以及纵向分解的各层级目标相互之间的有机关联。因此，无论是KPI还是平衡计分卡都非常强调指标之间的关联性：KPI强调绩效指标之间是相互关联的，比如通过价值树、以及关键成功因素等分析方法都是为了保证指标体系之间的关联；而BSC更是直接提出了战略地图的概念，即实现指标之间相互关联，指标之间构成路线以达到战略目标实现。所以，那些支离破碎、东鳞西爪的指标是存在很大问题的。

　　同时，工作内容转化为指标这一步骤会产生一个大问题，即指标的量化问题。管理本身的不可能完全量化，因此指标的完全量化只能是奢望，决不能为了量化而量化。因此，指标之间的关联性并非仅仅体现为数量计算关系，其内在逻辑性才是核心。比如持续而良好的客户沟通无法和销售额之间构成数量计算关系，但却是可以确认的逻辑关系。

　　5、永远无法取代的管理过程

　　接着谈上一问题，管理本身就是无法完全量化的，实际上平衡计分卡就是在这一思想下产生和发展的。正是因为传统的财务指标在衡量企业绩效上的缺陷，卡普兰和诺顿才开发出具有划时代意义的平衡计分卡。而我们目前则正在试图将平衡计分卡指标化和全面量化。比如客户层面，客户满意是一个重要内容，客户满意度则是一个指标，两者并非完全是一回事；就一个具体客户而言，其满意度的测量难度非常大，但通过具体的商务推进情况却可以对其满意度进行判断，每个一线业务人员对于客户满意程度简直是心知肚明，他们不失时机地利用客户满意达成销售就是明证。

　　因此，这些指标更重要的功能在于监测，战略地图、指标体系的功能更主要的也不在于兑现薪酬，而在于让各级管理者获得一个关于企业战略执行情况整体概括、以及分析的工具和沟通的共同话语体系。

　　因此，不要再死盯着绩效指标不放，管理者持续的管理活动才是价值创造的真正核心。那些指标的高高低低只是监测价值创造过程的辅助工具。也不要再试图去创造各种新名词，PDCA、绩效管理循环(绩效计划、跟踪指导沟通、绩效评估、绩效反馈应用)和管理本身就是一回事，或者只是管理的具体表现形式。

　　【结论】

　　绩效管理是一个系统性问题，绩效管理是与企业经营管理活动紧密结合在一起的，而不是两张皮；不熟悉企业运作、或者直白一点，不了解企业是如何赚钱的HR是不能胜任此项工作的。