定位之错+标杆之误=教训

　　成也战略，败也战略。“压垮骆驼”的稻草只是形式，德隆的失败归根结底在于战略定位失误。

　　二、定位之错

　　所谓“知己知彼，百战不殆”，进行行业研究和环境分析的主要目的，就是对企业自身的市场地位进行正确判断，以便采取适当的战略竞争措施。关于市场地位问题，咨询业的百年老店阿瑟·D·理特咨询公司创立了相关理论，并把市场中的企业分为以下几类：

　　1.主导地位：支配业内其他企业的行为，在策略上有广泛的选择余地。

　　2.得势地位：可以独立运作，无论竞争者如何行动，都能保持自己的长期地位。

　　3.有利地位：有力量执行特定的策略，并且拥有较多的机会来改善其市场地位。

　　4.足以维持：自身经营得当、足以维持营业，但其存在是在优势地位企业默认许可下的，改善自身地位的机会很少。

　　5.弱势地位：经营状况不佳，但不乏改善机会，且必须革新，否则将被迫退出市场。

　　6.难以维持：经营状况极差，难以维持正常运转，且没有转机。

　　显然，战略定位就是要企业明确：你是谁？你是干什么的(做什么产业或产品)？你算老几(行业地位)？你想干什么(战略愿景)？你不能干什么(瓶颈、短板或禁忌)？

　　但是德隆并不是败在没有战略定位，从某种意义上说，德隆甚至是国内比较具有战略发展意识的民营企业，有明确的战略定位表述：

　　以资本运作为纽带，以产业整合为核心，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者，推动民族产业的复兴，成为有世界级影响力的战略投资公司。

　　从中可以看出，“以资本运作为纽带、以产业整合为核心”是战略竞争手段或措施，而不是战略定位；而“推动民族产业的复兴，成为有世界级影响力的战略投资公司”，则应当被视为战略愿景；至于“谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者”，行业范畴过宽，不仅除了新兴产业外都是传统产业，而且传统产业的界限也是经常变化的。

　　也就是说，德隆在战略定位中没有回答“是干什么的”、“在行业内算老几”和“不能干什么”；而“想干什么”的战略愿景又过于沉重，沉重得需要中国企业的整体去承接，而且可能还不止一代人(更容易迷失方向)。这些战略问题在许多中国企业身上都存在。