公司治理：弗雷德蒙德·马利克的另一种看法

　　记者：该怎么来应对金融危机，过去很多学者认为金融危机是一种生产过剩导致的，所谓泡沫周期？

　　马利克：这次危机从根本上来讲，既不是经济危机，也不是金融危机，金融危机和经济危机仅仅是这次危机的表面现象，我认为这次危机是一次所谓复杂事物危机，复杂性危机。因为无论是谁的理论，是马克思还是索罗斯的理论，他们都忽视了现代社会一个重要特点，那就是复杂性，现代社会的复杂性。不管是企业部门还是政府部门，他们都出现了管理上的失败。现在的世界是由多种系统构成的复杂世界，各个系统之间相互关联，这使得人们很难理解，也就很难把握，最终就导致了危机的产生。打一个比方，过去人们要想看得更远，只需要登高而望就行了，而现在要想看得更远也许需要卫星来探测，通过卫星系统才能看到更远的事物。很多公司并没有充分利用高瞻远瞩的能力，而是依靠一些咨询公司来进行所谓战略的设计，架构的设计，以及决策程序的设计，因为我们社会在不断变化，社会越来越复杂，而它们都没有能力解决企业所面临的问题。

　　马克思说经济危机是产能过剩，那我就要问，每个公司都有自己的执行，都有自己的行政委员，这些人是干什么的，他为什么要听任产能过剩。索罗斯说得也对，经济总是有一个周期，有繁荣，然后有泡沫的破裂。这是由俄罗斯的一个经济学家最早提出来，叫康德拉季耶夫。但是话又说回来，为什么，你既然知道有这样一个周期，那么管理人员为什么还要放任这样一个周期的存在，这恰恰说明了董事会也好，咨询公司也好，他们没有尽到自己的职责，他们没有认识到我们当代社会的复杂性，没有设计出一个应对复杂事物的方法。

　　记者：你说过美国这次危机有一部分原因是公司治理问题，那该如何纠正？

　　马利克：美国的企业管理怎么改，都得改，要全盘的改，因为他们做错了，全都错了。尤其是他们在金融领域，并不是说没有好的公司，美国也有好的公司，但是大多数公司做的都是错误的管理。因为美国的商学院向学生传输的是错误的理念，所以要从根本上做起，要改变他们的管理理论，而那些做得好的公司，他们的经营管理方式，恰恰是和商学院教的那种理论相反的。他们的董事会要改，监事会要改，公司的结构要改，组织形式要改。现在已是21世纪，美国的这些企业还在用上世纪的管理方式，他们需要变革了。

　　我十年前实际上就已经预测到了这次危机，而且之后每年都在提醒这样事情早晚会发生。在我的每月管理通信里面，我都会谈到这个问题，所以我们对纠正它已经有了很成熟的考虑，有完善的管理模式，并且已经在一些公司实施了。这些管理模式应该在更大范围内推广，尤其是对很多中国公司来说，应当有一个正确的开端，而不应去重复美国公司犯的错误。

　　记者：以六个健康指标去衡量企业，会不会变得难以执行，卡普兰的平衡计分卡应用起来似乎并不像理论说得那样容易？

　　马利克：我的朋友卡普兰前进了一步，但只是一步，我前进的步伐更远，我提出的健康公司的六个方面是很容易实施的。根据公司的规模大小，也许几天就可以实施，也许几个星期，也许最多几个月就可以实施。为什么美国公司没有采取这种方法？因为美国商学院的毕业生脑子里面的观念就是错误的，他们一毕业，一到领导岗位就认为公司是一个赚钱机器，办公司就是为了获得利润，所以他们的意识形态本身就是错误的。所以这个世界所面临的挑战和机遇就是要实施一种全新的管理体制，一种与过去完全不同的管理体制。我和我在欧洲的300多位管理方面的专家、同事，已经为这项改革开发出了工具，我们需要新的工商管理教育的内容，要更好地利用现有技术，要促进管理方面的教育改革，要对企业的组织架构进行调整，需要新的管理程序。我们通过两个模型就可以简单地做到这一点。

　　记者：日本公司跟美国公司的管理是有很大不同的，但历次危机都让日本公司很受伤？

　　马利克：这个问题很有意思，我们知道日本确实有很多优秀的公司，几周之前，丰田还是最好的公司之一，索尼公司在电子产品和娱乐方面也如此。尽管危机是从美国发生，但是这是一个全球范围的危机，所有国家的经济、企业都不能幸免。日本的企业受到波及，中国的企业同样受到波及。但日本错了，错在政府，政府的政策错了，日本中央银行的政策错了。他们本来是一番好意要降息了，给产业注入资金了，但是却没有得到好的结果，因为降息，给产业注入资金，但企业却接受不了这些资金。这就说明了日本的经济模式，企业管理模式也需要更新，它的管理理念也需要更新，它在过去那些年那些理念和方法是错误的，吃到了苦头，美国现在因为采用错误的管理方法和理念，也吃到了苦头，也都说明那些管理理念和方法是错误的。我说即便是在经济形势很坏的情况下，仍然有好的公司，这是说在一个外部环境很遭的情况下，所有的公司面临的环境是一样的，但是有些公司就能幸存下来，因为他们内部管理结构很健全。而更多的公司像通用汽车就没有办法生存。

　　政府也需要管理更新，因为政府也在用老的思维方式。以前政府习惯向企业学习，但现有企业的管理理念走不通了。守旧的观念在历史上是屡见不鲜的，处于高位的人往往是守旧的，他们总是用老方法来办事，没有认识到实际的变化。他们年轻的时候接受的教育就是这样的，他们上的大学经济管理学院就是那样教的，所以他们就认为过去的理念就是真理。某种意义上，经济危机要怪学校的教授，是商学院教授给他们传输了错误的理念。他们毕业回到工作岗位，以及到了领导岗位之后，便会依据这样的理念采取行动。

　　记者：你认为一个健康的企业需要什么样的领导？

　　马利克：面对这个问题要非常谨慎，很多研究领导力的人时常将领导和管理二者对立起来，为了尽可能地突出前者，而去贬低后者。要成为一个出色的领导者，首先要对管理有一个尽可能全面的理解。

　　领导问题常常被人们绝对化和神秘化了。领导能力是相对的，而不是绝对的，丘吉尔在二战中是一个杰出的领导，战后他则成了一个毫无作用的后座议员。将领导神秘化和颂扬他们是一个普遍的错误。中国人说“时势造英雄”，就是这样。罗斯福并非看中杜鲁门有什么领导才能而提拔他做副总统的，相反罗斯福看中他，因为他缺少这方面的才能。因为他不具威胁，所以能为罗斯福所用。罗斯福在二战快结束时突然逝世，让杜鲁门成为20世纪的领袖人物。如果没有这个机遇，杜鲁门这个名字在历史书上就是一条补充注释而已。

　　我们不需要伟大的领导者，只需要合适的领导者，监事会成员在决定企业最高领导人的时候，必须取决于具体情况。如果不适合，一个出类拔萃的领导者上台，可能就是一个巨大错误的开始，他会将企业引向深渊。对有个人魅力的领导，也要慎重，20世纪就是一个像希特勒这样魅力型领导涌现的世纪，无论在政界还是商界。我认为有魅力的领导可能是一个好领导，他们又有很大的诱惑性，是始终危险的。

　　至于什么样领导是比较理想的，我总结了几点：他们把精力集中在自己的任务上，他们的关键问题不是要做什么，而是自己必须做什么。回报对他们来说往往不重要，责任感让他们痴迷。他们强迫自己去倾听，之所以说强迫，因为倾听并不容易做到。大多数领导没耐心，且太相信自己做的是对的。他们努力让别人理解自己，为了让别人理解，他们力求简化，甚至运用对方的语言和形象的比喻。他们必须身先士卒和坚守信誉。他们从不用托词和借口，一旦领导开始寻找替罪羊，那么他的领导地位就开始受损了。他们在工作面前总觉得自己很渺小，如果不然，在别人崇拜下，就会滋生个人膨胀，最终会失去众人的信任和尊敬。他们不将别人的功劳据为己有，也不怕能人。他们足够宽容，能够接受人群中的差异，否则组织就会僵化和拍马成风。下面这一点常常会被人忽视，它就是领导不能是一个热情的人。很多关于领导的研究都认为，领导必须是热情的人，我认为这是一个谬论，组织处于危机中的时候，热情是对领导力的损害。在必要的场合，领导必须做出严厉的决定，此时尽管热情的领导具有超凡的说服力，但一贯让人喜悦的他，往往无法获得应有的执行力。有的时候激发热情，不如让每个人明白自己的义务，尤其是危机到来之时。

　　总之，领导的能力既非与生俱来的，也不是别人造就的，真正的领导是自我造就的。