陈明哲：没有管理人才的储备，未来很不确定

　　我在书中讲，中国人的企业不是family business(家族企业)，而是business family(企业家族)。因为重点在家，而不是企业。大家都知道李嘉诚和李嘉诚家族，但有多少人知道和记黄埔是李嘉诚的企业呢？

　　记者：随着越来越多的家族企业上市，这种家族内传承的规律会被资本铁律踏破吗？

　　陈明哲：踏不破。你想想，台湾的企业，除了施振荣的宏，大部分还是家族嘛。香港也是一样，许多上市公司虽然也有治理制度，但那只是套一个壳子。最黄金的企业一定还是掌握在家族手里。新加坡也是如此。中国的民营企业、乡镇企业，不也是一代代交下去吗？中国企业就算要改革，也必须考虑文化因素。

　　华人企业和西方企业的最大区别，其实是经营权和产权没有分离。在华人公司，所谓的“皇亲国戚”会进入公司管理层。看一家华人企业，我们除了看外面的治理结构，还要看他里面的姻亲关系到底是什么。

　　总之，现在还没有证据显示，华人企业的产权和经营权会分离。东南亚、包括中国香港和中国台湾，怎么说也发展资本主义50年，有两三代人了，情况变化不大。

　　当然，也有些例外，比如香港的利丰，冯国经、冯国纶兄弟，他们比较中西合璧，但有些企业仍然是他们家族的，没有上市。上市当然会有所修正，但到什么程度，还不好说，可能时间还不够长。

　　记者：如果我们认可这种家族企业模式，它能和西方企业竞争吗？

　　陈明哲：对，我们首先认可这个事实，不要否认。我认为，还是可以竞争的。家族不家族无所谓，最大的问题，是专业经理人员有没有办法保留住。下一个阶段，中国企业和西方企业的竞争，应该是专业经理人的竞争。西方的管理制度、管理教育有100年的历史。中国第一个MBA教育是1984年，真正大发展是1994年之后。1997年，国家教委让我来，在清华花4天时间给全国的MBA管理教授培训。当时是54个人。而西方，比如美国，第一个管理教育是1881年，有那么长时间呢。

　　经理人队伍严重不足记者：您曾在1997年和2006年两次来中国培训中国的MBA，您觉得中国的人才储备这10年情况发展怎么样？

　　陈明哲：西方的管理教育很成熟，企业精英在商学院学习商业管理，他们都是经过严格、完整的专业训练培养出来的。而中国改革开放以来，企业是一路打出来的，边打边学，摸着石头过河。根据麦肯锡咨询公司预测，2010年中国需要7.5万名具有全球经验的顶级执行官，现在只有5000名，没有人才储备，未来是很不确定的。

　　记者：那中国企业在世界竞争中优势体现在什么地方呢？

　　陈明哲：中国企业的优势在于哲学，或者更广泛地说，是文化与执行。西方企业的优势在于缜密的管理理念，依仗的是执行官与经营团队完整的管理教育与训练。中国企业需要将中华文化优势与西方前沿战略观点结合，并将其系统应用与解决具体的管理问题。根据国人心态与做法统一步调，汲取中华传统文化的精华，提供舞台去开发西方企业难以模仿的持久优势与成功模式。全球市场的下一个主战场在中国，中国企业具有得天独厚的主场优势。进军海外之前，中国企业应当运用优势在国内建构主宰性的市场地位，这点在战略上具有重要性。

　　记者：中国和印度相比，企业在全球化中的劣势之一可能就是中国人的语言能力，您怎么看待语言因素对企业国际化的影响？

　　陈明哲：5年前我母亲来美国，我要给一个长辈写信，我在美国20年没怎么写中文，但是她讲我的中文进步很多。我认为，语言是思想的体现，尽管它很重要，但语言只是工具。语言是我们永远的短处，想明白这一点后，就不会有心理的负担。

　　联想收购IBM的PC业务后将公司总部放在纽约，很多人质疑杨元庆在美国的沟通能力，但是从战略管理角度看，更加重要的是企业经理人的全球视野和强化的思维训练。

　　陈明哲的动态竞争理论无论是迈克尔·波特教授的五力框架、传统的SWOT理论还是蓝海战略、定位理论，对企业和市场策略研究都是静态分析。而动态竞争理论认为，理解战略行为的中心就是研究市场和资源，陈明哲的《竞争者分析和公司间对抗》于1996年发表在美国《管理学会评论》上，被美国管理学会评选为当年最佳论文。这个战略观点根源于中国文化与哲学，对中国企业在国际市场竞争中发挥自己独特的优势。

　　①竞争是动态的。竞争者间的行动(攻击)与反应(反击)是竞争存在的主要方式。

　　②竞争是相对的，每一个竞争者对企业来说都是独特的，拥有其个别的特征与响应形态；对应比较企业与每一个竞争者之间的异同，为企业决策提供有价值的观点。

　　③竞争优势是短暂的、过渡性的：任一企业透过竞争行动所取得的优势，随着时间都将被竞争者的响应所抵消。

　　④成功企业总是比竞争者先一步采取一系列的行动，由此产生暂时性的优势；暂时性的优势累积起来，随着时间，将产生持久竞争优势。

　　⑤理想情况是利用破坏性的技术、新产品或程序、跳过直接竞争对手，从本质上改变竞争规则。中国企业应在本国市场积极与外国竞争对手抗衡，并且利用他们的经验与诀窍进行全球扩展。

　　⑥竞争反击，企业需要思考“反击障碍”，就是能够防止竞争者采取竞争响应的战略或组织因素。

　　⑦察觉-动机-能力(AMC)观点：除非你的竞争对手察觉你的行动和意图，除非竞争对手有动机反击，而且有能力反击，否则他不会采取竞争响应。

　　⑧企业的战略任务是尽可能地把竞争对手的注意力降到最低，或者尽可能地降低竞争对手的反击动机。如果两者都不可能，企业必须对竞争对手的反击有所准备，并且有能力去防御。