向名企看齐：丰田 每个员工都是创造者

　　丰田公司会认为欧美的这种管理模式是不人道的，没有抓住公司的核心资源。丰田公司确信员工是创造者，他们的潜力是无穷的，要赋予他们独立思考和追求最佳的权力。这样，就要鼓励他们在工作中不断问为什么，甚至还规定，每个员工对每一个感到有疑点的问题，都至少要连续追问5遍。5问下去，基本上问题的原因与解决方案也就齐备了。

　　丰田公司还认为，不应该有一成不变的操作规程，操作手册应该时常更新，而且是由操作的员工来提出整改措施。一切工作都应该围绕着现地、现物、现场、现时来灵活运用。在这样的体制中，每一个人都是科学家，全体员工就成了科学发明家集体。他们找到了自己安身立命的平台。他们会安心、自主、开放、精进、创新。

　　正是这样的调子和精神使丰田公司能够以末流设备生产出世界一流产品，才能不断精进、创造，成为世界汽车市场上的巨无霸。丰田从来没有给自己设定一个规模目标，公司的每一个业务现场，公司的每一个员工，在具体工作中不断追求精进和创造，才使得丰田汽车如此卓尔不同。

　　与京瓷公司一样，丰田公司可以说是用禅来经营企业的。参观工作现场，看到员工身着个性化的T恤衫，轻松自如，没有流水线生产所特有的紧张。员工在一种轻松的状态中，却分毫不差地完成着工作，连0.1秒的差池都没有。在现场，你会体验到什么样的状态是安心和精益求精。下面是几句充满禅机的语录，值得中国企业反复体味：赋予员工独立思考和追求最佳的权力；现在的做法是最差的做法；一个人能扳着指头从一数到十就可以导入丰田生产方式；如果员工在岗位上工作一个月还没有做出改变的建议，就是小偷。

　　答案永远在现场

　　丰田方式的成功之处在于恪守制造业的本真：都能够赋予一线员工独立思考和追求最佳的权力，注重答案永远在现场，都能最大限度地发挥员工的创造性和地头力，都能够回归个人的自性发掘。通过员工潜能的发掘和释放，来缔造领先时间(LeadTime)，以从供应链管理要现金，从减少库存中要利润。

　　每时每刻现场都在发生着变化，每时每刻都有新的问题出现。如果员工仅仅是问题的发现者和举报者，那么这样的管理就是糟糕的管理。问题一冒头就要消灭它。员工必须是问题的解决者，他有权力动用资源解决面临的问题。每一个人都是一个宇宙，每一个人都是一个创造者。这些话说起来容易，真正做到就太难了。

　　中国企业家喜欢探讨执行力。问题的解决方案多是在总经理办公会上制定下来的，剩下的就是执行问题。我常听到一些企业家抱怨，问题早就指出来了，解决办法也给出了，可就是没有落到实处。另外一些企业家更是抱怨，每每视察现场，都能发现这样的问题或那样的问题，他都是马上指出问题所在，可到后来问题还是累积成堆。他们无形中扮演了白发骑士的角色，自以为见解独到，措施有效，实际上脱离了现场的本真，最后成了瞎乱指挥。其实，他如果先不说出判断和答案，而是问一下一线员工：“你认为呢？”问题往往就迎刃而解了。

　　“你认为呢？”看起来非常简单，包含的意义却很大。它告诉员工：我尊重你，你是一个有价值的人，你可以有所贡献；这个是你份内的事情，你在这里全神贯注，你最有办法解决这个问题；你要有承当，我们是为你服务的，只要你提出需要我们做什么事，我们会马上做到，你不给我提出任务，是你的失职。