对话王石：千亿万科的原点

　　(生意场讯)作者：黄秋丽

　　从遭遇的“五百亿魔咒”到跻身千亿俱乐部，销售额翻一番，王石用了两年；让这个天文数字再翻一番，王石只给了自己三年时间。在这个房地产行业并不景气的大背景下，王石的勇气从何而来？

　　千亿元，有这样销售额的企业2009年内地有63个。然而除了海尔、联想、沙钢、华为等寥寥数家，其余都是清一色的国企。

　　2010年，千亿俱乐部中增加了万科和国美。

　　“万科走到今天，有很大的偶然性。我们是很侥幸地选择了这个行业。”当笔者问及万科的经验，王石告诉我，“很难让其他行业进行借鉴。”

　　2010年，这个号称“史上最严厉的楼市调控之年”，万科却逆势突破千亿。前两年势头凶猛、紧追万科的公司，彼时与万科的差距只有百亿；2010年，这个差距已经拉大到500亿左右。

　　让我们观察的视野拉得更远一些：就在两年前，万科还遭遇“五百亿魔咒”--负增长、拐点论、降价门、捐款门、质量门，接踵而来的舆论危机，作为行业标杆的价值似乎已经褪色。

　　在这过去的两年中，万科究竟发生了什么？

　　滑铁卢归来

　　2008年，万科遭遇20多年创业史中最强的危机。相当一部分业内人士对万科模式已不看好，一批有特色和竞争力的公司脱颖而出，比如商业地产里的万达、住宅地产里的龙湖等。除了规模庞大，万科做主流住宅的开发模式，已经没有更多新颖之处。个别小项目公司可能在产品上甚至会超过万科。万科和王石已经在思考“回到原点”的问题。

　　“原点”是什么？

　　一个企业的原点是客户、市场、股东。“只有回到原点思考，才能带来一个企业基本的逻辑，”郁亮说，如果脱离原点，“即使公司增长了，但是跟客户、股东的利益是冲突的，这有什么意义呢？”从2009年开始，规模和速度已经不再是万科的主要诉求。

　　2009年，万科依然处境尴尬。

　　头一年万科降价销售，迅速销掉存货。那些不降价、资金链快要断裂的企业，反而在2009年捡到了房价上涨的好处。几个即将被万科收购的公司，转眼也鲤鱼打挺了。万科既没有拿到便宜的地，也没有占到房价上涨的好处。

　　就在很多企业欢呼雀跃时，万科产品结构的调整和创新已经走到了前面--90%的房子是140平米以下的，70%的房子是90平米以下的。在重庆，万科甚至推出了十几平米的袖珍户型，针对的是大学刚毕业的人群。主要满足刚性需求，成为万科的基本思路。

　　2010年，虽然千亿出乎王石的预料之外，但这年密集的房地产调控完全在万科的判断之内。年初，王石有一个非常自信的判断：“2010年是万科持续增长的元年”.

　　“为什么是元年呢，因为我们才伸展开手脚。”王石说。

　　从2008年那次调控以来，不拿地王、不囤地、不捂盘已经成为万科基本的经营原则，而快速周转成了万科的基本策略。2008年以来，万科对各分公司的要求是，楼盘开盘当月必须卖掉60%.这种高周转率使得万科库存量很少，一旦市场形势变化，可以更加灵活地定价。

　　“去年的经营中，我们把最严厉的政策也考虑到了，比如限制房价。”郁亮说，“这都没有问题，你只要跟着市场走，合理定价就行了。”

　　万科转身

　　如果把万科看成一架高速行驶的列车，2008年之后万科要做的和所做的，就是让这架列车换一个方向行驶。原来的方向是规模和速度，现在则是质量和效益。

　　对于任何一种庞然大物来说，转身都是十分费力的事情。万科是一家庞大的公司，但是它并不笨重。王石同时还做了另外一件事：内部管理平台的重新搭建。

　　2009年，万科的所有区域公司总部从80多人缩减到24人左右。2010年，万科总部从280人精简到180人，幅度达到46%.即便是一个小公司，这样的调整幅度，也会伤筋动骨。但是万科却是风平浪静，从容过渡。

　　“我们不是裁员，而是把他们派到一线去。”2008年的挫折给万科最大的教训，就是“前线打仗，永远比后方更重要”.在精简之前，万科一线公司头上有区域公司和总部两个“婆婆”，区域公司没有决策权，但是也是管理部门。“如果部门不精简，管理程序、汇报程序各方面不精简的话，前线没法打仗的。”万科的做法是，把总部的融资、投资和营销部门合而为一，工程、采购和质量部门也合而为一，这些一向互相打架的部门变成协作部门。此外，区域公司变成了总部的派出机构，成为一线公司的教练员。这样已经把对一线公司的干扰降到最低。