稻盛和夫：经营企业的“自燃法则”（上）

　　作者：稻盛和夫

　　我始终认为：一个人只有当同时具备了责任感和使命感时，才会充满激情地投身到自己所从事的事业之中。一个自燃型的企业，必须是企业的全体员工都能够积极主动地参与企业经营活动。

　　而在现实当中，出于企业经营者的意识局限，企业经营往往都是由经营者一手担当。随着公司规模的扩大，经营者一个人执掌企业所有部门的做法变得步履艰难，企业的内部管理，显得极为迫切。

　　在我执掌京瓷与第二电电(KDDI)时，深知自燃型企业对经营效果的贡献。那么该如何打造自燃型企业呢？接下来我将就3位企业家的具体困境，给出建议。

　　企业家A的困境：如何培养能够自觉担负经营责任的员工？

　　困境

　　我公司主要经营综合印刷和纸张、纸板的批发销售业务，现在公司的资本金是12亿日元，员工总数达到了360人。5年前，我确定了全公司的整体目标，要让公司股票实现公开上市发行。受赐于公司全体员工的团结努力，这个目标现在终于实现了。

　　从现在开始，我还想要让公司得到进一步的发展壮大，因此我认为这就需要再为全体员工制定新的目标。并且，公司也有必要督促每一名员工都能够以工作业绩为己任，保持全力以赴实现目标的紧迫感，采取与时代节奏合拍的行动。

　　为此，我将公司新的目标具体设定为：要实现公司股票在要求更高的东京证券交易所二部上市，并通过ISO14000验证，以承担企业对于环境问题的责任。但是我现在正在思索，作为经营者，我如何才能够让全体员工获得足够动力，为了实现上述目标而积极主动地采取行动。

　　此外，由于任何事业都会有一定的寿命期限，因此企业必须不断探索新的业务，并努力拓展营销和服务业务。为了达到这个要求，公司就必须要确保能够积极主动地推动公司各项业务发展和员工的培养，然而我现在却在为究竟应该如何培养这样的企业人才而感到苦恼。

　　建议：通过小集体的划分来催生员工的经营者意识。

　　你的公司已经实现了股票的上市，从这个意义上来说，可以算是做得非常成功。不过，你要注意以下几个问题。

　　第一，与其创办子公司不如优先成立事业部。

　　从你的介绍中能够了解到，你们公司主营的印刷和纸张的批发业务虽然能够确保稳定，但是却缺少进一步发展的空间，因此就不得不着手进行新业务的开发和拓展。于是为了开拓新事业，你创办了其他子公司。然而在你的介绍中我注意到的一点是，你接二连三地创办新的子公司，让母公司不断地分家。虽然企业的经营者们都存在着愿意不断创办新子公司的倾向，但是一旦为了新的业务而分裂原有公司，就会在激烈的市场竞争环境当中，导致公司老板的精力被子公司分散。并且，作为母公司的员工，他们在意识上自然也会把子公司视作与己无关的存在。

　　为了让企业获得持续发展和成长，就必须不断开拓新的业务。然而如果有了新的业务就为此开办子公司的话，那么不管这些新业务的业绩如何优异，对于公司集团内的其他员工而言，都只不过是他人的事情而已。虽然对于公司的经营者来说，不管是母公司还是子公司，在心里全都看作是自己的公司，然而从公司员工的角度来看却并非如此，他们会有异己之分。因此不管是从积极，还是消极的角度来看，这种做法都难以对公司员工产生必要的刺激。

　　因此，我认为不要轻易将企业内部的新业务部门独立出去另成一体。虽然有不少企业经营管理专家主张企业应该大刀阔斧地创办子公司，但是我的看法恰好相反。

　　以京瓷为例，除了从各界广泛募集到了资金的第二电电以外，京瓷基本上就没有创办过其他子公司。近年来，由于京瓷主体变得有些过于庞大，因此也出现了将事业部从本体分离出来成立子公司的例子。但是，新业务的拓展都是以事业部的形式在公司内展开，这是京瓷的基本传统。以精密陶瓷技术为基础，通过积极推动企业的多元化发展，在公司内部不断拓展新业务，对从事既存业务的员工也能够产生良好的影响。

　　京瓷通过让公司内那些在既存领域从事工作的员工意识到“我们公司不是一家传统的陶瓷烧制企业，而是使用最先进科技进行生产的高科技企业”，从而以此为激励，促使企业员工开始思考：“那么在我们部门是否又有任何开拓新事业的可能性呢？”结果，最终公司内部各种新产品、新事业的萌芽自然会层出不穷。

　　你是否可以考虑一下，把现有的子公司都与母公司进行合并，实现子公司在母公司内部的事业部化。子公司的那些现有负责人，如果他们善于经营的话，可令其担任新事业部的部长一职。如此一来，自然会使得你们公司从事主业的员工受到触动，产生“公司新建的邮购部门，虽然人手不多，但是却能够实现亮丽的业绩。所以我们也要鼓足干劲，不落人之后”的想法。通过这样的良性刺激，使得包括老业务部门在内的公司上下整体实现活性化，从而确立全体员工都能积极参与新产品和新业务开发的体制。

　　第二，通过参与企业经营来提高员工的经营者意识。

　　与你现在认识到的一样，当年随着企业的成长，我同样也意识到不能光靠自己一个人来推动企业的发展，应该让每一名员工都能够在工作中共同分享我的理念。尽管口头上说要实现销售额的最大化、费用的最小化，然而经营者一个人的智慧和能力终究有限，如果生产现场的员工不具备尽一切可能扩大企业销售额、减少各类费用的主动意识，要想实现企业业绩的提升无疑是痴人说梦。

　　于是我发明了将整个企业划分成以小集体为单位的少人数组织，每个组织都配属负责人，各自开展如同中小企业经营一样的“阿米巴经营”模式，并在实践中予以贯彻运用。这种经营模式要求阿米巴组织的全体成员在具备自主经营意识的前提下进行生产活动。我本人在企业中大力提倡有利于激励员工为了企业发展而努力实现卓越成就的全员参与型企业经营管理，并为全体员工的理念革新倾注了自己的心血。与此同时，针对各个阿米巴组织的领导者，我也亲自就经营者所需担负的使命，以及应有的风范对他们一一进行指导。

　　在你的公司里，想必印刷部门拥有种类不同的各类印刷机器，从能够印刷精美图片的印刷机到印刷普通说明书的印刷机应该是一应俱全。并且，你们公司还有独立的营销部门，里面同样应该既有专门负责高档写真集印刷订单的员工，也有专门负责普通说明书和广告传单的员工。

　　举例来说，你可以把印刷普通说明书的印刷机部门划为一个班，对其成员进行前面我所说的那种员工教育，然后要求这个班的成员以班为单位开展自主性的经营活动。这样一来，这个班的成员为了实现班收益的最大化，自然会在倾尽全力、尽可能提高印刷机的运转效率、增加销售额的同时，又会努力削减油墨、纸张等一切费用。并且，他们也开始会主动与营销部门接触，要求他们“到其他公司和学校去积极活动，好为我们班争取到更多的订单”。如果能够一个接一个地打造出这样的组织，每个班的成员就自然会对其所属部门的业绩主动产生相应的责任感。

　　像这样，随着员工对提高本部门业绩的意愿不断增强，等到各个班的经营实现了顺利增长时，员工们自然又会开始向你提出诸如“老板，请为我们部门添置新的装帧机器，这样我们就可以进一步扩大生产”之类的提议。如此一来，企业的经营活动就不再是100%地由上至下，员工们也自然会为了提高本部门业绩而积极献计献策。

　　要想让企业员工能够与经营者拥有相同的经营理念，先决条件就是必须要让员工们对企业的经营和业务拓展活动产生兴趣。经营者要想让员工不再把自己仅仅视作一名雇员，只满足于完成上面指派的工作，而是能够积极主动地投身到企业的经营活动之中。一个可行的方法就是把企业划分成不同的小型部门，然后把这些小集体的经营放权给这些部门的员工。员工得到了授权，自然就会对相关的经营活动产生兴趣，并且当员工们通过参加经营活动获得成果时，他们也自然会体会到自身所从事工作的价值和喜悦。企业的经营者如果再依靠这些小集体在企业内部推进理念革新，毫无疑问企业员工的经营者意识必然将会得到进一步的提高，从而更加积极地投身到公司新业务的开拓当中。