杨艾莉：企业如何管理分布在全球的团队

　　分布在全球的团队就像海洋一样：他们可以把世界联系在一起，也可以把世界割裂开来。当这些全球团队紧密合作时，他们能够最大限度发挥企业高级人才的作用，发掘本地市场的潜能，组织各地的营销力量，提高全球的产量。然而，当他们各自为阵的时候，他们就会打乱企业的部署，让内部产生严重的沟通障碍，把全球的各种项目逼入死角。沃顿在线将为分布在全球的团队提供最佳的实践指南。

　　“在任何团队中，都存在许多障碍让人们无法有效地合作，通过精挑细选，通过细致的安排，通过明智的领导，我们能够努力使团队之间更默契地协作，”沃顿管理学教授南希•罗斯巴德(Nancy Rothbard)表示，“但在全球的团队中，挑战更加严峻，障碍更加难以逾越，因为这其中存在不同文化之间的激烈冲突。”

　　跨国界、跨文化、跨组织的协作在多个层面上都存在许多巨大的挑战。例如，时差让会议变得艰难，语言和文化的差异有时会造成沟通困难，并且有些时候一些突如其来的问题也会让人措手不及。

　　不过，虽然问题如此之多，但全球的团队，各种形式的团队，还是应当保留下来。不管这些团队是一家企业中的小型工程队伍，还是跨国合作中的各种项目小组而言，他们都在现代商业中扮演着极为重要的角色。“他们往往是不可缺少的，”罗斯巴德说，“你或许正需要从不同的文化视角来看待和解决文化问题。我们需要找到让这些团队有效协作的方法。随着全球的联系日益密切，我们需要他们来实现沟通。”

　　如果利用得好，全球团队将会是一项宝贵的资产，向企业展现出巨大的价值。“全球团队可以把在不同地点的人员联系起来，在不同的时间展现他们的力量，”纽约大学斯特恩商学院(NYU's Stern School of Business)的管理学教授巴迪亚•怀恩森菲尔德(Batia Weisenfeld)说。“他们可以一天24小时不间断地实施项目。你可以在硅谷进行软件开发，然后在印度做软件测试，而这时加州的人还在睡梦之中。”

　　全球团队还可以开发各自的技能，集思广益，为企业带来更多的创造性，激活企业的创新精神。怀恩森菲尔德以纽约某广告公司为例，该公司的纽约分公司打造了一场全球性的广告营销活动，然而该公司的亚洲分公司提出意见，认为这项活动在文化上并不适合亚洲的消费者，因此亚洲的团队对这场活动进行了一些修改，使其能够恰如其分地反映亚洲消费者的需求。在实际过程中，他们对这场活动做出了巨大的修改，最后公司总部干脆完全撇开了原有的活动创意，让亚洲分公司自己来打造契合本地文化的活动。

　　文化差异

　　虽然全球团队潜力巨大，但是首先我们必须克服一些无法避免的挑战。

　　最常见的问题之一就是时间。由于全球团队的工作时间分散在世界各地的不同时区内，因此安排会议就成了一个比较棘手的问题。

　　咨询师安娜•莱耶斯(Ana Reyes)是新世界企业有限公司(New Worlds Enterprise LLP)的合伙人，同时也是宾州组织动态项目(Penn Organizational Dynamics Program)的演讲人，以及沃顿阿瑞斯堤高级管理教育学院(Aresty Institute for Executive Education)“领导全球团队项目”(Leading Virtual Global Teams)的教导主任。莱耶斯在为一家大型跨国公司担任顾问时，曾有过一次非常混乱的跨国会议沟通经历。她所在的这家公司在美国、欧洲以及亚洲等地都有分公司，他们通常在纽约时间的早晨举行全球电话会议。由于开会时亚洲团队所在的时间是深夜，因此当地的与会者常常是在家中使用自己的私人电话，一切本来进行得还算顺利。然而，后来公司要安排视频会议了，事情一下子就变得麻烦起来。亚洲团队的成员在家中没有视频会议设备，并且在会议时间以及流程安排全都确定好了之后，才发现公司所在的写字楼在深夜里并不开放。“后来，他们不得不为大楼专门聘请了技术支持人员以及保安，才使得视频会议得以顺利进行，”莱耶斯回忆说。到最后，总部的人觉得干脆还是让他们直接飞来纽约去开会吧。

　　位于宾州新城(Newtown)的咨询机构ITAP国际公司专为“跨文化商业问题提供解决方案”，该公司的首席执行官凯瑟琳•梅瑟•宾(Catherine Mercer Bing)表示，许多机构都自然而然地认为，全球各地的团队在会议安排上一般都愿意照顾到总部的作息时间。这样一来每次开会时其他地区的与会者都不得不熬到深夜，或是天刚破晓就得起床等电话。

　　“对于那些总是需要在凌晨三四点起床开会的团队成员来说，这样的经历真是很打击工作积极性。”宾说。她建议，公司在安排全球电话会议之前，应该先了解每位与会者的当地时间，让大家都知道有些同事是在深夜里参加会议。另外，就是定期更改会议时间，让每个人都能轮流在白天工作时间开会。“实行轮换制，”她说，“这样是最公平的。这让团队成员感觉到他们受到了平等对待。”

　　解决文化差异也是一个很有难度的挑战。当全球的团队中拥有多种不同的文化背景时，相同的事情在各地同事的心底里会造成不同的想法，如果不加以注意，就可能最终演变成互相之间的误解。毕竟，人们分享的信息类型及其分享的方式都是以文化为基础的，罗斯巴德说。“在一种文化中，语言上的犹豫或许意味着说话者对将要分享的信息感到不安，而在另一种文化中，可能只是他们固有的慎重罢了。说话者本来要表达的意思，和听者理解到的意思，这其中很可能存在微妙的区别。说话者也许根本不知道听者对自己的原意领悟有误。”

　　在不同的文化背景下，一些人或许会认为别人谈话的声音太响了，而另一些人却反而会觉得声音太轻了，有的人会认为同事过于扣字眼，或是过于沉默寡言，也有的人会觉得其他人太过咄咄逼人，或总是顾左右而言它。

　　“每个人的思维模式都与他成长时所处的文化环境有关，”莱耶斯说。有研究表明，来自拉丁美洲、中东以及地中海国家的人说起话来比其他文化地域的人要高出好几分贝，并且打岔是一种可接受的交换话语权的方式。“这种沟通的模式在其他人看来就很恼人，但他们自身却不觉得，因此你在与他们进行交流的时候，最好明明白白地告诉对方你的感受。”

　　文化差异也影响着全球团队向外传递信息的方式，这也是冲突的一个来源。宾曾经与一个由美国和西班牙人组成的团队合作过。在整个项目过程中，西班牙人在有关项目进展的邮件里总是喜欢抄录领导的讲话，这让美国人误以为他们是在敷衍了事。“但实际上这只是一种有关文化的传统做法而已。”双方的分歧越来越大，最终导致项目没能在规定期限里完成。

　　文化差异甚至会不知不觉地渗入企业使用的技术当中，为人机互动带来额外的困难，莱耶斯表示，“文化其实就是一种基于固定模式来安排空间时间、人员活动以及物理环境的方法。因此技术，任何技术，不管是机器人还是计算机系统，其设计运用都包含着人类文化的印记。”