管理者必看：洗脑与企业文化

　洗脑企业天天教育员工，却不知建立双赢的企业文化的要义是教育雇主，教育上司。

　　企业文化是一个很难写的题目，因为几乎每个爱想点事儿的人都各有一套关于企业文化的理论，要想写得让大家看了觉得有道理，放弃自己原先的理论，不是一件容易的事。

　　先来看企业文化的教科书定义。MIT的沙因(Edgar Schein)于1992年所著的《组织文化和领导力》一书迄今为止是这个话题的权威：文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设(basic assumptions)。这些预设在实践中卓有成效，所以被认为是正确的，被当做解决问题时正确的感知、思考和感觉(perceive,think and feel)的方式教给新成员。他还有一个著名的说明文化的三个层次的睡莲模型(waterlily model)—水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是睡莲的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。简而言之，企业文化是基于预设的价值观，这些价值观产生制度，约束行为。

　　企业需要文化的根本原因在于，各种理性控制制度很昂贵，而且永远无法百分之百地涵盖员工的工作行为，在知识密集型企业尤其如此。所以需要企业文化这个塑造人的行为方式的软性工具。

　　沙因定义的企业文化要解决两个问题，一个是适应环境，一个是内部团结。与此相关，文化约束人的行为也有两个维度，一个是技术性的维度，解决的是怎么去做、怎样做才对的能力问题(capability)；另一个是社会性的维度，解决的是愿不愿意做的主观能动性的问题(motivation)。前者与企业所处的行业和企业的战略密切相关，例如，谨慎在银行业是美德，而在高科技行业可能就更需要勇于冒险创新，有时宁可犯一些错误；快餐店需要按照培训指南招呼客人和建议菜单，高级餐馆这样机械地应对客人可能就不太妥当，等等。

　　企业文化的技术性维度虽然重要，总归是有规律可循的，经过一段时间的实践就能总结出来。企业文化问题的重心和难点往往在其社会性维度：解决员工的积极性和主观能动性的问题。情绪高涨、热忱主动的员工和“60分万岁”，想尽一切办法保持最低努力程度的员工对公司业绩的影响区别之大，怎么强调都不过分。有人举一个银行接线小姐的例子。首先客户来了一个电话询问当日汇率，小姐热心地、不厌其烦地解答，然后问：我们银行有换汇业务，先生需不需要换汇？将电话转到换汇部门，于是该银行得到一笔换汇的业务；换完汇小姐又问，先生需不需要投资？将电话转到投资部门，于是该银行又得到一大笔投资的业务。接线小姐在很多公司都是最低层的工作，尚能这样影响公司业绩，遑论其他。

　　大家都知道，有凝聚力的企业文化好(一般人说企业文化时指的就是有凝聚力的企业文化)，难的是如何建立这种企业文化。中国企业做企业文化的还是比较少。稍微有点凝聚力的企业文化有些是“洗脑”的结果。新员工一进公司，满眼满耳、满天满地都是“奉献”、“拼搏”、“使命”、“事业”、“为国争光”等词语，年轻人心头一热，确实也能全心全意地干上一阵子。企业进入高速发展阶段，这些处于“蜜月期”的年轻员工的比例很大，能掩盖很多问题。