百思买的中国“杂乱”生意经

　　(生意场讯) 　有时，参加晚会时迟到未尝不是件好事。2006年，当百思买入驻中国市场时，大型本土竞争对手的触角已遍及全国，沃尔玛王国更是占据了先入为主的有利地位，大型电脑城亦如雨后春笋般在各地兴起，这种电脑城就像混乱而极度活跃的实体版eBay.

　　但是，百思买基于对市场的全面理解，采取了缓进的措施。正是仰仗此策略，他们在保持鲜明的百思买风格的前提下，在变化莫测的中国零售贸易市场上不断稳步推进。

　　百思买在中国摒弃了自己的传统零售方法。相反，它暂时将自有品牌搁置一边，决定通过并购成长壮大。在进入中国市场5年后的今天，百思买才开始慢慢用自己的方式地向客户和商户展开攻势。同时，该公司在中国学到的经验，可能很快会应用于美国业务。

　　作为全球最大的消费电子零售商，百思买的一大优势在于拥有知识渊博且公正不阿的销售人员。无论客户要买的是iPad、计算机产品还是冰箱或者电动摩托车，在这些销售人员的帮助下，一筹莫展的客户都能笑逐颜开，最终买到合意的电子产品。比如说，百思买很快将在加利福尼亚州开设一家电动汽车充电站，届时公司还将派遣专业团队到客户家中提供安装服务。

　　但是，中国消费者对于百思买模式却并不买账。并且，多数中国消费者也并不希望得到这类服务，至少眼下不需要。他们要么习惯于在杂乱又拥挤的夫妻店里采购电子产品，在那些地方，靠的是口碑；要么就直奔国美或苏宁等大型零售商城，这些商城里遍布各类商贩，每个柜台里的商品都可谓琳琅满目。

　　唐思杰是百思买的亚洲区运营负责人。他介绍说，前不久，百思买在上海尝试性地开设了一家美国风格的店铺。“在我们的管理下，一切都井井有条。我们提供各类电饭煲和各类个人计算机。”他表示。但是，客户还是偏爱旧的经营体系，那样儿他们“可以从几千种商品里选择自己需要的东西。”

　　“至为重要的是，我们认识到，在中国你无法一下子就完成彻底的转变。相反，你得适应中国消费者的节奏。”他补充说。

　　其他外国零售商也无不是历尽千辛万苦之后才认识到这一点。家乐福(Carrefour)因能把握并满足中国消费者的需求而闻名，它提供他们需要的一切，无论是新鲜的鸡血还是几乎活蹦乱跳的鸡爪子。沃尔玛进入中国伊始，曾抱持美国中心论，竭力强迫中国零售协会和供应商屈从于其观念，并因此成为众人的笑柄。星巴克(Starbucks)更是胆大包天，居然在北京故宫内开了家店，被指责“践踏中国文化”.

　　但是，百思买始终秉承其前任首席信息官魏博(Bob Willett)的谨慎做法。魏博曾强调说：“如果我们对那些国际化的公司进行一番研究，并深入分析他们失败的原因，就会发现，那是因为他们推进的速度过快。”

　　在中国，没有哪家西方跨国公司比百思买更为深思熟虑，或者说推进得更慢了。尽管中国消费者拥有当今世界最强的购买力，但百思买迄今在这块土地上只开设了8家自有品牌店。这8家店的零售总额如今已突破25亿美元大关，并且仍然保持着两位数的增长率。

　　唐思杰表示，其目标仍然是不断尝试。百思买眼下正在江苏五星电器公司推行真正的中国战略。2006年，百思买斥资1.8亿美元获得了这家公司的控股权，并于2008年整个买下了这家公司。五星公司是中国第三大电子产品零售商，旗下有166家零售店，其发展策略是深入省内二三级城市，不断壮大。