花旗集团CEO桑迪·韦尔的管理之道

　　他能把雄心勃勃的,甚至有些自负的管理人员聚集起来,让这些来自不同公司,从事不同业务的英才们为着一个共同的目标工作.韦尔的管理之道

　　·并购

　　桑迪不断冲破华尔街的偏见。几十年来，华尔街金融圈子内的银行和证券公司把自己当成与其他行业截然不同的世外桃源，只有那些出身好、有钱、衣冠楚楚、人缘好的人才可以进入该行业，他们还公开或私下抵制黑人、非德裔犹太人和女性。对于桑迪这样的东欧犹太人后裔来说，偏见重重。

　　1955年桑迪新婚后即开始在华尔街闯荡，备受排挤。直到1969年，他们成立新公司，依然被那些所谓的华尔街精英们称为“夹生菜的腌牛肉。”可以说，桑迪在事业上成功的每一步都伴随着一系列社会阶层的冲突———犹太人与盎格鲁·萨克逊人后裔的白种教徒、晚期移民与五月花后裔、企业家与管制当局。最终，这位被贬损为一个街头混混和粗鄙无理、专门进攻“病弱猎物”的猎食者，一步一个脚印，建立起了他在21世纪的金融世界，并被《首席执行官》杂志评为“2002年度最佳CEO”，至此达到事业的巅峰。

　　桑迪购并的拿手好戏让华尔街格局大变，华尔街无出其右。

　　每次购并，几乎都引来相应公司股价的上涨。

　　利用金融危机，桑迪低价收购一家家声名显赫而陷入困境的公司，更改或保留其名称，关闭经营不佳的业务，压缩成本，关注效益，不断壮大自己。桑迪在一连串的辉煌公司里留下自己或喜或悲的痕迹，如经纪公司海登·斯通、希尔森公司、美国运通公司、商业信贷公司。在运通公司，桑迪遭遇了他的滑铁卢，但是随后的商业信贷公司成了他的巩固后方。以此为基地，桑迪先后收购了美邦公司，成功回到证券业；随后又收购了旅行者保险公司，并从运通公司手中回购了希尔森公司；1997年，收购了风雨飘摇的投资银行所罗门兄弟公司；1998年4月，旅行者集团和花旗银行成功合并，巨无霸诞生。当时的《格拉斯—斯蒂格尔法案》和其他法律都禁止银行进入证券业和保险业。

　　但是，最终经过努力，桑迪等终于劝服国会于1999年11月废除了该法，从而使这起“终极并购”名正言顺存续下去，并改变了美国的金融格局。

　　当韦尔入主花旗集团之后，这个老牌的巨型战车也贴上了并购的标签，仅在2001年，花旗集团就完成了40起收购计划。最近的一次国际性的并购，包括墨西哥第二大银行Grupo Financiero Banamex-Accival和日本的Taihei Financial银行；韦尔同样也扩展了花旗集团在美国的疆土，使得该集团的业务范围更加全面，比如，花旗收购了ASSOCIATES FIRST CAPITAL，这使得花旗成为最大的HOME EQUTY LOANS的创办者，又旋风般收购了金州(Golden State)银行，这项交易使得花旗集团在加州的市场地位从第12名推进到第4名，并且为它进入西班牙银行业市场增加了筹码。

　　韦尔经常用蚂蚁吞象这招，屡屡用他的公司吞并更大的、更知名的、但是处于麻烦中的大公司。然而，在这种并购活动中，任何的犹豫都可能导致失败，作为一名CEO，你必须表现出很坚决的样子。一招不慎，满盘皆输，然而，桑迪·韦尔的所有收购几乎都成功了，而且并购之后的公司运营十分正常，这不能够简直地归结为运气，因为没有人能够永远幸运。

　　·节约成本

　　许多人将韦尔比作著名的CEO--GE公司的杰克·韦尔奇，因为他们都以铁腕著称，而且都在削减成本的措施上绝不留有余地，甚至被描述为无情。其实，对任何一个需要扭转公司局面的CEO而言，节约成本都是必用的杀手锏，毫无疑问，在削减成本的同时，也就树起了敌人。商业界困难重重，没有人允许你做愚蠢的决定。我象珍惜自己的钱一样珍惜公司的每一分钱，我希望所有的人都能这么想。

　　会削减成本的CEO并不少见，然而能在缩减开销的同时，还能开拓新业务并为将来投资的CEO就不太容易找了，韦尔就有这样的观点，做生意如逆水行舟，不进则退，而且要不停地朝前看，原地踏步就意味着落后。韦尔认为企业家就应该对金钱小心谨慎,这是一个责任问题。

　　·笼络人才

　　韦尔有一种非凡的领导才能，他能把雄心勃勃的，甚至有些自负的管理人员聚集起来，让这些来自不同公司，从事不同业务的英才们为着一个共同的目标工作。韦尔常说不要害怕雇佣比你还要聪明的人，设法创建一支团队力量。因为一支团队往往会比一个个体的超级明星做得更好。就像新英格兰爱国者足球队里连一个超级明星都没有，但是他们团结协作、无往不胜，最终赢得了胜利。

　　众所周知，韦尔付给那些出类拔萃的员工相当丰厚的薪酬，但是他为他们布置的任务也是尽可能的困难。就像惠普之道(HP way)那样，韦尔也有自己的Primerica之道(Primerica way)，Primerica之道是指怎样做生意的十条规则。对韦尔而言，第一条规则就是向员工先提出一个看上去难以实现的最后期限，然后再不断把它提前。也就是说，你们认为能够在30天内完成？那好，我们就树立一个20天内就能完成的目标。到了关键时刻，会告诉他们，我们需要在15天后看到结果。这一招真是屡屡奏效，建立起了团队的协作精神。

　　然而，这并不意味着为他工作是一件轻松的事情。韦尔的坏脾气是出了名的。但是韦尔有辩解的说法：我在那些我最尊敬的人面前大发雷霆，是因为我知道他们可以做得更好。但是，韦尔又矛盾地说他鼓励人们犯错误。我希望拥有这样的一个环境，在这里，人们知道他们不会为做错的每一件小事情付出太大的代价。他说道，如果你犯了错误，把它摆到桌面上来，我们可以弥补。

　　但是，千万不要试图掩盖起来。花旗集团的一位法律顾问回忆起当初他向韦尔承认错误的事情，我刚开始说，他就勃然大怒，就象你在电影中看到的那些场面，他简直是在尖叫。不过，当我的脸上露出了惊慌的神情，他忽然停下来，然后完全平静地说到，至少，现在你知道你是我们团队中的一员了。，桑迪心直口快，你也许还坐在那里生气，他早已经将此事置之脑后了。

　　韦尔的冲动还表现在他对他喜欢的人表现出夸张的亲切。员工弗曼回忆到，在他跟随韦尔工作的早期，有一次他们俩人一起参加某个宴会。韦尔被邀请上台讲话。聚光灯照在他身上，当他走过我的桌子时，他拖住了我的耳朵，我抬起头，他弯下腰，吻了我的脸颊，然后继续向前走。谈到温情，最棒的事情就是被桑迪亲吻了。

　　韦尔诚实的名声也帮助他招募许多杰出人才。有位高级管理者回忆到，当他决定是否要加入到花旗集团时，他曾经向那些跟韦尔有过节的人打听过，而他们的反应无一例外：韦尔在谈判时可能非常强硬，但是毫无疑问他是正直和诚实的。

　　然而，韦尔也不是完美无缺的。韦尔说自己犯错的频率越来越高，因为他一直是靠经验办事的，但是事情的复杂程度比他的经验增长得更快。不过，令韦尔自豪地是，跟他结婚已经47年之久的妻子琼总是会及时指出他的错误。他一直认为他们的婚姻是最聪明的合并。

　　严管高层主管

　　韦尔为高级主管们建立了严格的规定，只有拥有的本公司股票达到了一定数额，才能买卖股权。他们还必须持有得到的本公司股票的75%，直到退休。

　　韦尔用这样的规则保证了公司管理层和股东之间着眼长远的共同投资利益关系，防止像安然事件那样，公司高级主管知悉危机来临，丑闻即将爆发，遂人为拉高股价后，把手中股票悉数抛出，大捞一笔，全然不顾其他投资者和员工的死活。

　　逼着你提前完成工作1988年，韦尔领导下的商业信托公司兼并了普里美利加公司，同时也创立了一种“普里美利加法则”。据说其中共有10项，而韦尔最看重的是第一项：为一个计划定一个紧张的截止时间，然后想办法提前完成。比如，30天完成的工作就定20天的期限，在紧要关头到来之时，再把期限缩短为15天。这项规则总让人高度紧张，但却大大挖掘了员工的潜力，加强了团队协作能力。

　　几十年来，韦尔手下集中了一大批带有不同公司文化背景和管理作风的企业精英，可他领导起来却得心应手。他说：“要想取得成功，就不要害怕雇用比你更能干的人，而要想尽办法创建团队精神，因为一支精干的队伍总比单干的超级明星要好。”