海尔创新商业模式颠覆传统空调游戏规则

    一种新型的模式正被海尔在国内市场大规模推广，工业企业和流通渠道的合作体系自此有了一个全新的变革路径，在既有的合作体系已经沿行了近20年之后，中国空调产业面临着新选择。

    对于原有产业链合作模式怎样变革的讨论由来已久，但是一直没有一个企业付诸实践。直到去年年底海尔提出了零库存下的即需即供合作模式，这个怪圈才被打破。

    即需即供降低产业链风险

    海尔极力推行的零库存即需即供，是倡导经销商根据区域市场的实际需求，进行合适的备货，海尔工厂并不给经销商进行资金和库存过高的考量指标。像丰田这样的跨国公司已普遍采用。零库存的即需即供模式，是以市场需求为基点，引导渠道对产品的流通，进而引导工业企业的生产及相关零部件原材料的采购。

    这种新型的合作模式不仅降低了经销商的经营风险，也加快了经销商的资金运转速度和精益化管理的提升。使得海尔工厂对上游的资源利用也较为安全，是对整条产业链资源的优化整合。

    相比于传统游戏规则自上而下的压力和风险传导，海尔即需即供是自下而上式对市场需求的及时消化，以市场需求引导整个产业链的资源流通。经销商不必承担庞大的库存风险，工厂也不会挤占渠道大规模的资金。

    为了进一步帮助经销商挖掘市场机会保证经销商的经营零风险，海尔还推出了配套的终端拉动方案，也就是2009年9月对外公布的海尔空调e网到家创新平台。通过在网站根据现有绝大部分的居室结构和风格为消费者设计现成的解决方案，客户足不出户就可以满足对海尔空调的消费需求。海尔将这种庞大的解决方案与现有的经销网络、终端零售点相结合，形成了虚网和实网的互动和无缝对接。 此前海尔商业模式的创新正基于此。通过对消费领域的服务精耕，进而促进渠道资源的流通，再而保证产供销的高效运转。如果说其他企业是通过工业主导地位来驱动渠道和终端，那么海尔空调则是通过对消费领域的服务提升来带动渠道和工厂的发展。海尔以“不断货、不多货、不少货、不超期”的四不方针和“客户回款3个月内提完货、渠道库存周转不准超过3个月、每台海尔空调库龄不准超过3个月”的“三三原则”让消费者总是能享受到海尔“海鲜”般的新产品。从这方面来讲，海尔希望创造出一个四季如春的空调市场，通过减少市场淡旺季差异来减少渠道的风险。

    产业环境变化孕育变革基础

    经过近20年的不断修整，现行模式已成为了工业企业抢夺渠道资源、转移工厂风险、类金融融资的主流手段。最为重要的是，如果旺季时期缺乏井喷性行情，会使得渠道积压庞大的库存，不仅经销商为此承担很大的经营风险，还使得工厂的资源运转出现迟滞。2008年国内空调业低能效库存创下历史新高，便是这种规则的典型效应。

    与此同时，产业环境也发生了巨大变化。一方面，市场需求的淡旺季差别大幅缩小，消费者理念的成熟使得消费习惯渐趋理性，工业企业对需求的引导作用越来越明显。另一方面，中国空调业的渠道基础发生了较大的变革，以家电连锁为代表的超级终端成为了一二级市场乃至局部三级市场的主导，大量的专业化经销商已经成为主导品牌的专卖店。

    传统游戏规则的市场基础和渠道基础在一定程度上被削弱，进而为工商合作模式的变革孕育了新的条件。正是看到了这种变化和原有规则的负面作用，海尔率先提出了变革措施。

    产业政策凸显海尔模式优越

   从家电下乡限定三级能效，到节能惠民工程补贴落实；从国家变频标准推出，到以旧换新全国展开，最近1年内与空调相关的产业政策高频率高要求出台。这种现象说明，政策规范化在国内空调业将越来越深化，由此使得库存越多的经销商收到政策的影响越明显。

    2009年初本应该落实的二级能效准入门槛到现在都没有落实，一个重要原因就是渠道内低能效空调库存量过高。如果强制实施必损害大量经销商的利益，而这庞大的库存正是由于传统游戏规则遭遇去年凉夏的苦果。

    事实上，回顾去年海尔空调各种产品策略不难发现，海尔对产业政策的把握总是走在行业前列。在下乡实施之前，海尔就停产四五级空调。在节能惠民工程开展之初，海尔几乎全系列产品均能符合政策要求。最近一年来海尔始终强调省电之于空调的重要性，这与国家对家电产品的节能趋势不谋而合。最为重要的是，正是由于海尔实行了零库存即需即供模式，使得渠道能和海尔一样紧跟产业政策的步骤。

    这一系列措施的背后，反映出在当前宏观经济环境和产业微观格局下海尔自身的转变，海尔不仅是在从企业的信息化建设向信息化企业转变，同时是在从制造化的企业向服务化的企业转变，更是在内部管理上从经营每个员工向人单合一的双赢文化转变。在海尔新型商业模式下，将虚网做实、将实网做深，以节能产品为载体，以服务升级为先导，共赢的不仅仅是海尔及其商业客户，还包括消费者。 这为整个空调业的发展提供了一种全新的思路和实践方式，进而将为中国空调业带来革命性变化。