用友软件王文京：我们如何踏准行业增长波

编 者 按：用友从创办至今整整20个年头，其间的发展可以用从“一间房”到“一幢楼”再到“一个园”形象地概括。1988年从中关村一间租来的8平方米小屋起步，到1997年用友大厦落成……
　　再到2007年迁入用友软件园，用友每十年登上一个新台阶，实现了跨越式的发展。　

　　我们取得这些成绩的关键，在于抓住了中国经济和市场发展带来的一波又一波的增长浪潮，在对老业务持续深耕的同时，不断培育出适合市场情况的新业务。　

　　踏准行业增长波　

　　用友的发展过程有一个重要的特点：新业务兴起之后，老业务仍在不断增长。这既是用友所在行业和市场的特点所致，也是用友的战略布局使然。　

　　行业增长波的驱动力企业对IT的需求主要取决于三个因素：企业的发展阶段、信息技术（IT）本身的进步以及管理理念的发展。企业对管理软件的需求与它的发展阶段是相对应的。最初，企业通常只在一两个核心或基础部门，例如财务或制造部门应用IT，然后逐步扩展到多个部门和整个企业，最终发展到价值链的上下游。技术发展也会推动企业IT更新换代。例如，操作系统从DOS到Windows，系统架构从C／S（客户机／服务器）到B／S（浏览器／服务器），都会引发新的需求。另外，企业的经营管理越来越离不开IT的支持，有些企业更是基于IT打造新的业务模式，重新定义行业的游戏规则。　

　　在这些因素的共同作用下，企业对管理软件的需求表现出明显的阶段性，管理软件行业也呈现出波浪式的发展轨迹。厂商如果不能洞悉并且顺应这一趋势，不仅会错过下一波发展，而且会被无情地淘汰。早期赫赫有名的先锋、万能和金蜘蛛等财务软件厂商，就是如此。　

　　然而，管理软件行业的发展并不是一个新旧业务完全替代的过程，而是一个新老共存的状态——无论在哪个时点，市场上总是同时存在新创企业、发展中的企业和成熟企业，它们对IT的需求呈现明显的阶段性差异。　

　　用友的业务组合塔既然市场上一直存在对高中低端业务的需求，那为什么上述财务软件厂商却被淘汰出局呢？　

　　这是因为管理软件的转换成本很高，有远见的企业会提前考虑下一阶段的需求。例如，选财务软件时会想着日后如何选企业资源计划系统（ERP），选ERP时就会考虑将来的应用集成。有客户说，选管理软件供应商就像选老婆，选对了一辈子幸福，选错了再换，代价就太大了。任何企业都有一个梦想——小舢舨终有一天也会变成巨轮。因此，当ERP开始普及时，专门的财务软件厂商就遭了市场冷落。　

　　在我们看来，管理软件是一个“取法乎上，仅得乎中”的行业。你必须让客户相信——当它们日后有更高级的IT需求时，你是有能力满足它们的。因此，如果不做高端业务，中低端业务就会很快萎缩。于是，用友努力开拓ERP，并同时向集团型企业的管理软件和应用集成这一高端市场进军。　

　　那么，如果只做高端业务又会怎样呢？事实上，我们也曾向一些国际领先的同行学习，希望开发出一个包罗万象的高端产品，然后根据用户的具体需求进行简化和组合，但很快发现这种“大材小用”的模式并不适合中小企业（也就是中低端业务），因为它不仅会造成功能冗余，而且会导致成本太高。这无异于放弃中低端市场，放弃高端客户的培养基地。　

　　不过，我们也非常清楚，财务等功能性软件仍然是不少中小企业客户的现实需求，而且越往市场的低端，客户群体越大，所以我们在向高端业务进军的同时，不但没有放弃中低端业务，反而不断丰富和加强这些产品线——用友的业务因此形成了目前的塔形组合。可以说，这既是我们对目标客户市场进行细分，顺应行业增长波的自然结果，也是用友实施“客户全生命周期经营”和成为“客户信赖的长期合作伙伴”的必然要求。

　　以客户的需求为指挥棒　

　　我们认为，企业是一个复杂的系统，由内而外大致由愿景、经营理念、经营目标、业务模式、业务支持体系和业务活动组成。这个系统要有序运转，就必须遵从一个共同的原则——在用友，这个原则就是客户的需求。只有客户认可和接受你的产品和服务，企业的梦想和理念才能落地，企业的活动才能创造价值。所以，我们总是努力用客户的需求来指引一切经营与管理活动。　

　　我们的这种思考早有理论基础。我曾经研读过西奥多＆＃8226；莱维特（Theodore Levitt）的著作《营销想象力》，他在名篇《营销短视症》＊中就深刻地指出：“企业必须将自己视为一个创造客户和满足客户需要的有机体。”这本书让我收获良多，我们还买了几百本送给公司的管理者以及合作伙伴，并把它推荐给中国企业家俱乐部。　

　　捕捉需求变化的微弱信号事物的发展通常会有先兆，企业必须善于捕捉和解读这种微弱的信号，否则就很难抓住先机。用友拓展的每一项业务，无不是从市场和技术发展趋势以及领先客户的需求当中得到启发。　

　　1988年，我和苏启强正是预见到会计软件即将兴起，才“下海”合伙创建了用友。我们当时就职于国务院机关事务管理局，负责中央国家机关行政财务的电算化工作，由此感觉到会计电算化很快会在全国铺开，这必然会创造一个庞大的财务软件市场，但当时缺少专业软件公司以商品化方式提供软件和服务，于是我们决计填补这个空白。　

　　类似地，用友很早就开始关注ERP，并在1997年年中把它提高到公司战略层面。其实，当时用友的财务软件还很畅销，但我出差到东莞时，当地代理商的一名销售人员对我抱怨说，几家从事制造业的台湾客户被挖走，用上了ERP。他的话给了我极大的震撼，因为东莞处于中国经济发展的前沿，外资企业多，它们的技术和管理水平都处于领先地位，它们今天的需求应当就是明天全国各地企业的普遍需求。我和公司另外几名高管随即奔赴上海等地调研，很快就做出了向ERP转型的决定。　

　　用友的高端产品NC则源于1997年申银万国这个项目。当时，申万在全国有100多个营业部，它们的财务核算都是独立的，总部主要通过报表和审计对其进行控制。这种事后控制的模式隐藏着巨大的风险，因此该公司的领导希望对这些营业部实行集中管理，以便实时掌握经营状况并控制资金风险。1998年中海油也提出了类似的需求。这两个虽然都是企业级财务项目，但是我们从中看到了中国集团型企业实现集中集权管理的需求，于是启动了集团管理解决方案NC的研发。

   保持警醒并及时决断企业的领导人必须对外部环境保持高度敏感。领导人如果闭目塞听，反应迟钝，那么上行下效，这个企业就不可能做到信息畅通，更不用说去预测市场与技术的发展趋势。决策者还必须很好地把握客户需求和技术趋势，否则就不可能正确地配置有限的资源。　
  

  
    管理软件的产品开发耗资巨大，研发任何一款新软件对用友来说都称得上“战略性决策”，如果高管不能很好地把握行业的发展趋势，稍有偏差就足以葬送公司的前程。　

　　就我个人而言，有几个习惯对我的帮助很大。我特别喜欢跟那些与客户打交道的人，例如分公司的管理者、销售骨干、售前和实施顾问等聊天。他们几乎天天和客户待在一起，客户有什么问题需要解决，哪些需求最为迫切，对用友以及竞争对手的产品评价如何，他们最清楚。我去分公司调研，一线骨干员工是必见的，与当地负责人聊到半夜也是常有之事。其次，只要有可能，我每周至少拜会两批客户或者合作伙伴。与客户直接交流更能感受到他们的深层次需求。一线员工、客户和伙伴的需求、感受、评价和反馈，是我重要的信息来源。第三，我坚持自己直接处理邮件。我的名片只有一个版本，上面有我唯一的公司邮箱，过去上面还有手机号码，后来因为电话实在太多才撤掉。这样做虽然任务繁重，但最大的好处在于收到的信息都是第一手的，无论是好消息还是坏消息，无论是公司内部员工的反馈还是外面的动向，都不会失真，而且时效性也有保证。