韦华伟：莫让“大企业病”感染你的企业

　　国有企业“大企业病”的根源

　　实际上，不是说大的国有企业就一定有“大企业病”，很多大型国有企业，危机意识、竞争意识和变革非常强，企业充满了一种拼搏进取的精神，虽然从体制上，这些企业仍然是国资委直属或者控股，但是看不到“大企业病”的症状，当然，这样的企业多集中在竞争激烈的制造业，越是垄断强的行业“大企业病”的问题就越严重一些。相反的，我们也接触过一些中型的民营企业或者规模不大的国有企业，却表现出明显的“大企业病”，层级多、决策慢、官僚主义盛行。“大企业病”其实也没有明显的症状，更大程度上表现为一种不太健康的企业文化，但一旦感染了这种疾病，想根治就非常困难，因为这个东西一旦有症状，实际上就已经深入到企业的组织、文化、领导力、执行力等各个层面，所以，从某种程度上来讲，不仅是大企业，中等规模的企业也要特别重视大企业病，把它“扼杀”在萌芽。

　　我们来分析一下中国国有企业“大企业病”的根源

　　首先，体制的差异是决定性的因素。

　　2009中国企业500强营业收入总额26万亿元，比上年提高了19.7%，且收入利润率等绩效指标首次超过世界及美国500强。但国资委主任李荣融给中国500强企业代表泼了一盆冷水，他说道：“客观地说，今天评的500强，实际上还是500大，企业不仅要做大，更要做强。强而不大，没有足够的影响力，但不至于垮；大而不强，迟早要垮，而且垮的影响也许会更大。”中国企业500强中，六成多是国有及国有控股企业。不少企业的快速发展一定程度上靠的是行业红利、资源红利和政策红利，而不是管理红利。国企在市场竞争中，由于体制的原因，更容易收到政府和政策的支持获得垄断优势或者资源优势，而非核心竞争能力的优势。

　　其次，国企的人事管理机制容易滋生大企业病。

　　近几年，国有企业在人事制度改革上可以说是不遗余力，但是不管怎么改，都没有形成真正的面向市场的人事用工制度。原因其实也很简单，好的国企，薪酬福利比较好，没有一点“关系”很难进入这样的企业，既然有“关系”，那不管怎么改，都是“能进不能出，能上不能下”，因此，机构就会越来越臃肿，效率会越来越底下，很容易滋生“大企业病”。我们曾服务过的一家国有企业，100多个人，在当地福利待遇很好，很多员工私下跟我们说，这个企业每个员工背后都有一位副局级，虽然这个有些夸张，但可以看出，在很多国有企业里，这种现象都或多或少地存在。由于职位的“珍贵”，所以国企里普遍存在着一种“求稳”的心态，不求有功，但求无过。而且，由于缺乏客观有效的绩效管理体系，导致有些国企的员工往往唯领导马首是瞻，一切围绕领导，领导让做什么，才敢做什么，不是领导交代的，都是次要的事，所以配合起其他部门来，效率就会慢很多。在一个不敢承担责任、不敢大胆创新的企业，“大企业病”会越来越严重，到最后，等大家都意识到这是个问题的时候，往往已经“尾大不掉”，很难改变了。

　　第三，国企的领导作风决定了企业的文化导向。

　　在国企里，领导风格也是滋生“大企业病”的重要因素。我们曾经接触过一家民营企业，国企改制过来的，500多人，成立时间也不算太长，但已经染上了严重的“大企业病”。集团公司的经理、主管叫“处长”“科长”，原因是下属公司叫经理，要区别于他们，而且去政府办事的时候这样叫起来好听。这个企业大家喜欢互相叫“领导”，等级意识非常强。执行力比较差，没有人愿意承担责任，所有人都看领导的脸色，对老板没有人敢说“不”字。老板倒是非常着急，下了很大的力气引入了很多管理方法，但往往实施不下去，或者即使执行下去了，员工一片怨言。这位老板很困惑，企业依靠政府资源，发展倒是非常快，但越是发展快，管理越是跟不上。其实他们公司就是患上了典型的“大企业病”，他们的很多领导都来自于政府部门、国有企业，工作作风和思想意识被带了过来，渐渐地形成了一种很难改变的文化，而老板的“一言堂”作风，又导致企业缺少畅所欲言、敢于创新的文化氛围，大家什么都不敢说，不敢多做事，因为多做就多错，错了就挨罚。

　　国企避免大企业病感染的方法

　　通用汽车新CEO韩德胜在新通用汽车成立的第一天，发了一封公开信，信上有这样一段话，“我们将改变通用汽车的‘文化’，新的企业文化将更多关注消费者、效率、责任与风险承担精神。我们将从根本上改变公司的整体结构，扁平化组织架构，简化管理层级，拓宽管理范围，授权接近消费者的人进行决策。旧有的业务模式在通用汽车已经终止，现在通用汽车上上下下每一个人都必须意识到这一点，并且做好准备，进行变革，并且是迅速的变革”。韩德胜的这番讲话，实际上是解决“大企业病”的基本方法。具体来说，中国企业避免“大企业病”感染，必须做到如下三个创新：