韦华伟：莫让“大企业病”感染你的企业

　　1、靠机制创新让企业保持活力

　　国企“大企业病”的根源在于用人机制，而用人机制的形成又是一个复杂的问题，要解决这个问题，必须依靠建立一套面向市场、面向客户、面向流程的绩效考核管理系统，这个系统是根治“大企业病”的核心。

　　只有靠业绩说话，才能真正地实现人员的合理流动。海尔的人力资源管理采用的OEC管理法和“三工”转化，本身并不复杂，很多企业也在学，但发现总是学不到精髓。比如说，海尔的“三工转化”采取的“40%优秀、50%合格、10%试用”的原则，而且是事业部内部自己调整，但我们了解到有一家企业竟然采取的是“10：70：20”的比例，而且是按部门淘汰，海尔的“三工转化”体现了激励，而这家公司却体现了惩罚，员工当然很难接受。海尔的机制创新，就是体现“赛马不相马”理念，就是用业绩和结果说话。

　　2、靠组织创新让企业保持灵活性

　　组织创新不是简单的压缩组织、淘汰人员，而要跟企业战略、业务选择结合起来，比如拓展新的业务领域或者流程再造都会涉及到组织的变化，这会比较顺利地推进组织的变革和人员的调整。IBM的信用分公司通过改进客户融资申请流程，使处理申请融资材料的时间从7天减少到4小时，效率提高了100多倍，而工作人员却减少了许多。海尔的组织创新更是做到了极致，海尔为了建立面向市场的组织架构，整合了内部资源，把原来基于事业部的组织架构调整为基于流程的组织架构，构建了三大运营中心，分别是“职能中心、产品本部、推进本部”，又提出人人都是SBU(战略业务单元)，并制定了流程上下节点的考核办法，这样的调整，让海尔始终保持了如小企业般的灵活性。

　　组织创新不要怕折腾，美国《财富》杂志所列全球500家最大公司中，100%的公司都进行了不同程度的组织结构调整，其中绝大多数都是采用组织紧缩的方式。通用电气公司就是通过组织结构的扁平化，较成功地治愈了大企业病。从变革之初到完成变革的十几年时间，其销售额从200亿美元增加到1004亿美元，利润也大幅增长，实力也上升到全球第二，雇员人数则从41万下降到29.3万人。实现这种高效转变的原因，得归功于总裁韦尔奇所实施的组织扁平化战略。1981年韦尔奇就任CEO时，通用从董事长到现场管理者之间的管理层数目，多达24-26层。通过“无边界行动”及“零管理层”的推行，公司管理层级数减少到了5-6层，瓦解了自60年代就深植于通用组织的官僚系统，不但节省了大笔开支，还有效改善了管理的功能，企业的效益也大大提高。

　　3、靠文化创新让企业保持竞争力

　　实际上，“大企业病”本身就是一种文化现象，要根治这个病，制度必不可少，但最终还是要靠文化的力量。文化既是制度的灵魂，又决定了制度执行的效果，企业的变革始于文化、终于文化。必须倡导一种合作分享、有序竞争的企业文化，才能根除大企业病的滋生。

　　联想集团在2001年的时候，惊呼自己患上了“大企业病”，竞争力有所下降，因此，进行了一系列的改革。总裁杨元庆的做法是从最高层开始开务虚会，每个人都得检讨自己，找到自己的确最需要沟通又缺乏沟通的地方。沟通的时候的确发现了问题，比如一个人好拿架子，难以沟通，公司就让他在房间里边放一面镜子，经常看看自己的样子。对别人斤斤计较，太算计的人，公司就让他每个月非得要做两件和他工作完全不相干的事，把它列为这个人的工作目标。

　　GE公司的“通力合作”方案，鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法。“通力合作”方案，主要包括两方面的含义：一是雇员必须能够面对面地向管理层提出建议；二是管理层应该尽可能使雇员当场得到回复。其实施有6个步骤：1.选择讨论的话题；2.选择适当的、功能交叉的小组来解决问题；3.选择一个“倡议者”，由其监控实施建议；4.组织与会者们召开会议，草拟出改善公司规程的建议，安排管理层与员工见面，做出决定；5.将建议付诸实施；6.将整个过程循环实施。“通力合作”方案带来了明显的经济效益，让员工广泛参与管理，注入了参与感和归属感，从而大大提高了员工的工作热情。现在，“通力合作”已成为GE公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。

　　“流水不腐、户枢不蠹”，对于大中型国企来说，想要避免染上“大企业病”，必须防微杜渐，通过持续的变革，让企业保持活力和竞争力。