从“刚性管理”到“柔性管理”

　　很多人，尤其是高层管理者，喜欢看比较华丽的数据，当然华丽的数据或图报本身也是没有错，但如果仅仅凭借华丽的数据而相信数据本身，那可有点本末倒置了。

　　如果目标是正确的，那么判断一份数据是否合理的标准就是：多劳多得，少劳少得，不劳不得。当然，前提是保证质量。

　　4、目标的监督是否得当？当我们确定了目标和目标的数据来源，接下来就是考核。考核的目的是什么？不是为了扣钱，也不是为了考核，当然更不是为了应付。考核目的是为了提高。提高自然包括公司的提高、改进，当然也包括个人的提高和改进。

　　当我们做考核的时候，其实我们看到的，不只是生硬的，没有生命力的数据，而是这些数据所代表的，诸如效率、质量、顾客、业绩、利润！所以，应该使全体考核人员明确：我们是在用有利于公司发展的目标去考核，而不是凭借苍白的数据。

　　如果某个月，某部门的考核分数比较低，考核部门应该做哪些工作？

　　首先，要明确考核比较低是不是取得了责任部门的认同。

　　其次，要考虑责任部门是否知道如何去改善他的考核成绩，他的缺点在哪里？他用什么措施可以改善自己的考核成绩？不是这样的结论：把这个指标提高，你的分数就上去了。这个说法是最不得人心的，我们应该告知责任部门，如果你采取这种措施的话，你的这个目标就能够得到改善，从而考核会提高；或者你可以在这个方面思考下，是不是有什么做的不足的地方，导致这个目标偏低呢？与责任部门一起去提高他的业绩，从而使公司和个人受益。总是得不到提高的目标，总是得不到改善的部门，总是被罚款而又窝火的部门领导，其归宿只有一个：要么被公司炒掉，要么炒掉公司。还有一点，责任部门是否有能力去改善他的业绩呢，是不是需要协调资源呢？对于刚开始进行考核的企业，考核之前、之中、之后的沟通渠道都是很重要的。

　　最后，还要考虑，一些老员工，自身对于公司的贡献比较大，但苦于自身的因素，不能将自身的成绩表现出来，希望的是领导能够发现他。不过“酒香也怕巷子深”，何况在一个充满竞争的企业呢？对这类员工，要充分的引导，老员工的工龄、感情、责任本身就是公司的财富，当一个新生事物他不能接受的时候，不妨换种方式，用一种另类的方式去引导，以使老员工也能发光发热。

　　5、力度。其实应该放在第一点说的。绩效考核本身在企业中的执行力度够不够？是作为一项战略决策呢，还是仅仅作为一项人力资源部门的任务！

　　绩效考核本身没有错，错就错在执行。执行力高的企业，绩效考核可能会抹杀很多人的主人翁意识或者一些企业文化；执行力低的企业，绩效考核就成为一种负担、形势，成为老板或某些人罚款的工具。新华都集团总裁唐骏说过“中国企业不缺乏文化。

　　今天首先讲西方的管理，西方的管理更不是国际化的管理，我们讲到的国际化的管理是先进的管理理念加上本土的文化传统，这叫国际化的管理。”，很有道理的，不要盲目的去学习西方的管理，而忘掉了祖宗留给我们的宝贵财富，结合自己的特点，做“有中国特色的管理”的先行者。