本土老板为何总喜欢一权独大？

　　但在这种关系中，下属的尊严却被忽略了，因为，人身依附关系不是以下属为核心构建的，而下属要表达“崇拜”，就必须先舍弃自己的平等地位。

　　显然，老板作为特权阶层在组织中最大程度地被给予了尊重，最小程度地被要求对他人尊重。换句话说，通过剥夺下属的自尊，老板的自尊被放大了。

　　对于权益与自尊占有的一个典型的事例是，大多本土企业强调对企业“感恩”，且这种“感恩”大多被置换为对老板“感恩”，而“滴水之恩”，就当“涌泉相报”。

　　事实上，“恩”本来就是一种无偿的施与，而企业用薪酬及其他利益交换组织成员的人力资本，在市场经济中本来应是平等主体间的公平交易，与“恩”无关。若不存在对老板的人身依附，何来“感恩”之有？而即使要“感恩”，就应该让渡自己的所有权益和自尊吗？

　　我们可以说特权组织的形成是“自上而下”的。老板通过获得特权地位，获得了现实收益和情感愉悦，这让他们有强烈的动机去巩固这种特权结构，而巩固的途径就是将对于特权的服从作为判断下属业绩的重要标准。于是，下属为了“进步”，不断投其所好，而当下属获得了某一个层级上的特权时，他又会这样要求自己的下属，以弥补自己被上级挤占的权益和自尊，以享受“置身高处”的情感愉悦。

　　我们同样可以说特权组织的形成是“自下而上”的。正是因为下属假设对于老板(或其他特权阶层)进行“权益让渡”和发出“服从信号”可以使其满足，于是，为了远期的回报，自动放弃了“平等地位”，自觉地实施了上述行为，使组织内的等级阶层更加泾渭分明。一位老板朋友告诉我，自己当年也是提倡平等，出差时，箱子都不要下属提，后来，却在下属的“追捧”下逐渐迷失了自我。他说，你想想，自己一个眼神，下属就把茶递到你手上，这种感觉多爽？

　　特权文化为老板和下属预设了两种角色，让身处文化的两方自然而然地进入了角色，使老板获得了两种独特的效用，也使企业“一权独大”的结构就得以延续。在这种特权结构中，向经理人的分权自然也就无法实现(但这种结构并非专门针对职业经理人)。

　　自我防御——成长经历的视角

　　文化背景的影响只是一个方面，本土老板成长经历也是其固守集权的重要诱因。为了观察本土老板的成长，我们需要理清一条线索，即企业形态的演化轨迹。企业形态的演化一般会经历三个阶段：

　　首先，是生产技术、信息技术与运输技术都不发达的“前钱德勒时代”。此时，市场的协调能力低下，生产制造并非主流，只能依靠老板充当“中间商(middle man)”发现信息，进行串联。这类企业通常较小，其命运由老板决定。

　　其次，是流水线技术广泛应用的“钱德勒时代”。此时，生产制造能力大幅提升，生产和营销过程变得异常复杂，原有的中间商模式已不能有效协调物质流动。于是，老板建立了行政式的管理，并雇用经理人管理企业。这类企业通常“大而全”，老板开始退居幕后，职业经理人开始成为主角。

　　最后，是信息技术广泛应用的“后钱德勒时代”。此时，市场上的主体由原有的孤立转向结网，以各自的相对优势进行联合生产。这种环境中，市场要求企业更加敏锐，更具“柔性”，于是，企业又重新变小，而经理人的专业优势也发挥了更大作用，左右了企业的存亡。

　　可以发现，在企业形态的变迁中，老板的作用逐步地弱化，其对企业的影响逐渐让位于职业经理人。在西方国家，由于自然演化过程较长，这种弱化的过程通常会在老板的家族中经历几代，从而实现“软着陆”。而在中国，催生的演化过程使得作为创始人的老板很可能亲自感受这种此消彼长。

　　更应该注意的是，在这种演化的始端，是老板建立的极度正面的自我概念(self-concept)。当计划经济体制开始打破，市场经济体制开始建立时，第一代老板开始发迹。由于创业获得了成功，老板们通过将自己和“创业失败者及未能创业者”进行社会比较(socialcomparisons)，形成了关于自己聪明、有胆略、善于领导的自我概念。彼时，由于计划调控尚未完全退出舞台，行政干预对于市场仍有巨大作用，老板在商海拼搏的过程中遭遇了诸多挑战，而作为市场经济的开拓者战胜这些困难更使其增强了上述自我概念。另外，老板的成功也使其成为聚光灯下的焦点，赢得了媒体民众的一片赞誉，也为这种自我概念推波助澜。