衰老并非企业的“定数”

　　婴儿期此时组织非常忙碌，创始人通常独揽大权，组织的维生素I和A都非常缺乏。行政措施通常都写在旧信封背后。另外，如果此时组织为了生计埋头苦干而忽视了E功能，就将变得毫无使命感和目标感地工作、工作、工作。

　　但过分强调A和E功能也不足取。在婴儿期，如果执意要制定详细的组织结构图和岗位职责，恐怕会因为A过剩而夭亡。过分强调E也会导致组织在婴儿期走向失败，创始人可能只关注产品和技术，把客户需求放到一旁或不予理会。因此在婴儿期，组织必须从E向P过渡。

　　学步期管理层满怀梦想，他们拥有充分的E和P功能。他们对梦想成为现实激动不已，就像刚开始爬行的婴儿，一切事物看上去都那么有趣，需要去探索。在学步期，公司不是去创造机会，而是为机会所驱动。公司提出了许多重点，超过了在合理时间限度内能够把握的量。昨天需要的人手，明天才雇用，现金也捉襟见肘。

　　然而，学步期组织需要有足够的A和I功能来平衡。学步期的异常问题主要是由E和A功能失衡造成的。表现之一是，富于创业精神(E)的创始人狂妄自大，所冒风险越来越大，可能带领公司跌入深渊。初期的成功让他们变成别人不敢质疑的英雄。

　　A和E功能失衡的另一个表现是缺少明确的责任体系：谁对什么负责？之所以出现这个问题是因为公司发展太快，尚不具备建立可行的组织架构的能力。人们头上戴着多顶帽子，有多个老板，谁该真正负责却弄不清楚了。学步期组织相对无序的增长造成了A功能的缺失。公司将因为对交易或新产品分析得不够透彻而赔钱，还可能因违法而遭到政府、特许经营商、劳工等起诉。公司可能遭遇现金问题，因为其系统无法快速、准确地提供。这种危机爆发时，公司就过渡到生命周期的“青春期”。此时，发展A功能的时机到了。

　　青春期现在，组织将面临新的挑战。A功能将威胁到E功能。健康的青春期组织随着A功能的形成，会逐步稳定E功能而不是减少。而A功能的形成是以P功能为代价，不能以牺牲E功能为代价。这个阶段销售收入的增长不会像学步期那么快。组织的可控性、可预测性增强了。但是，胸怀远大的领导者还没有被排挤出去，只不过担任另一个职务—董事长或者总裁，并任命COO来行使必要的P和A功能。

　　为了确保顺利过渡，不会发生上述冲突，组织必须首先建立正确的架构—否则COO将会失败。如果COO陷入困境，处于青春期的组织就会出现异常：A功能无法形成，或者A功能的形成以牺牲E功能为代价，这会让董事会解聘创始人，把“缰绳”交给以A管理风格为主的CEO。这样一来，组织就失去了创造力和企业家精神。短期内组织会稳定下来，长期则却会丧失市场地位。

　　青春期表现异常的组织的另一个症状是，A功能膨胀，不仅创始人被排挤出去，其他所有具备企业家精神的人员都被排挤出去。公司获得暂时稳定，甚至盈利更丰，还会消除浪费，产品质量也会得到提高。然而由于E功能缺位，公司将缺乏创新和对未来的规划，失去市场地位。这被称为“早期官僚主义化”(prematureBureaucratization)。

　　青春期异常的另一个表现是“分道扬镳”现象。由于要发展A功能，组织需要减少对P功能或E功能的关注，这会产生内部政治斗争。如果企业由两个合作伙伴创立，一个主要负责销售、营销、技术和产品开发；另一个以内部为关注点，负责采购、财务、行政和运营等工作。假设这两个合作伙伴缺乏整合能力(I)和共同的创业精神(E)，伙伴关系将会破裂。一般来说，A型风格的合作伙伴会买下公司，E型风格的合作伙伴会离开。