家居建材行业应该向“海底捞”学门店管理

　　在这个时候，似乎只会点餐是不够的，最大程度的满足顾客需求似乎比生硬的点餐更加来得带劲一些。

　　海底捞的用人哲学：把人当人待

　　张勇作为“海底捞”火锅的创始人，对于海底捞火锅的服务价值定位似乎看得更加准确一些。并且对于员工队伍的培养也深谙其道。当有人问他，如何可以管理好员工的时候，他只是轻描淡写的给出了一个答案：“人心都是肉长的，你对人家好，人家就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。”

　　这看似简单的回答，其中却蕴含了太多的管理哲学。

　　首先企业对员工要好，员工就会把企业对自己的好转移到顾客身上。而对于员工的好，却不仅仅是个口号，也不是给店员增加更多的薪水。这是一个价值的互换和平衡。店员的价值就是让更多的顾客不断的到我们的门店进行消费。其实，有的时候，员工的想法很简单，就是能够被尊重，能够赚钱一定的薪水，并且能够看到自己的未来。

　　海底捞火锅为员工可以做到：

　　一、有空调，能上网，距离上班门店非常近的宿舍；

　　二、表现好的员工的服务会得到另外公司发放的一份工资；

　　三、员工工作努力可以从店员成长为店长，由店长成长为区域经理，甚至公司的高管；

　　四、员工可以因为顾客的不满意，而为顾客免单。

　　在家居建材行业似乎很少有企业能够对店员更加尊重，并且愿意更加关注员工的未来。

　　一、在家居建材行业的终端销售系统建设中，对于硬件(店面装修)的关注永远高于对软件(店员)的关注。而这种关注的错位直接导致，硬件装修很华丽，软件服务不到位。

　　二、在对店员的薪酬设计方面，以业绩为导向的考核模式，也会让很多销售服务变得更加的急功近利。如果只是用货币来衡量店员服务价值的时候，那么店员也会用货币来衡量为顾客服务的标准。在家居建材行业，很多时候，店员衡量是否要把顾客当人待，主要看顾客是否会购买，自己是否会获得提成。

　　三、缺乏对于店员的职业生涯规划，始终让店员找不到归宿感。而店员的职业目标似乎只是店长，几乎没有更多的成长机会。

　　企业的价值，就是员工的价值

　　在海底捞更多的员工体会到了自己的价值，而员工们对于价值的实现，则让海底捞得到了顾客的认同和赞誉。

　　对于企业来说，如果离开员工的价值，来谈企业的价值，那么企业就不具备任何价值。而员工价值的累计就成为企业的价值。

　　对于轻资产运营的公司来说，员工的价值就成为企业全部的价值。对于员工价值的保值和增值是企业运营的关键。当员工刚刚加入公司的时候，员工的价值是负数。这个时候，企业需要对员工进行大量的投入，而员工也要适应企业的文化和工作的环境。这个时候，员工的产出小于自己的报酬。当员工逐渐掌握了工作的关键技能，并且能够适应工作的时候，员工的产出就会相当于或者大于他所获得的报酬。这个时候，企业才会获得价值，才会实现价值的累计，实现企业的成长。在这个时候，企业通过对于员工的价值沉淀来实现发展。

　　有的时候，当一位或者几位店员的销售能力强，他们所在的家居建材门店的销售业绩就会很好。当有关键店员离职的时候，就会对店面的销售业绩产生巨大的影响。员工价值成为制约门店销售业绩的最关键因素。

　　在海底捞通过“师傅带徒弟”的团队培养模式，让员工价值的积累和员工价值的复制成为可能，而员工想要升职，前提是必须培养优秀的徒弟，如果员工无法培养出优秀的徒弟，那么自己就根本无法获得成长的机会。

　　而对于地板行业来说，这种可持续的团队培养模式很难觅到踪影。这给地板行业在团队建设和培养上提供了很大的借鉴价值。

　　门店管理不仅仅是对人的行为模式的简单管理，门店管理需要对“人性的价值”和“人性的光辉”做出深入的研究，让店员从内心接受企业的文化，并且愿意用自己与企业一起成长。在地板行业比较粗放的门店管理模式下，我们更加需要深入的研究门店管理的真谛，对于海底捞火锅的门店管理的借鉴，让地板行业能够找到一条适合地板行业发展的门店管理道路。