孙菊剑之战略管理：正装的战略营销模式

　　为顾客创造超值服务

　　在产品的广义内涵中，包含了服务在内。提高产品的内在价值，不但可以从产品品质着手，也可以从提高售前、售中、售后的服务水平做起。

　　报喜鸟通过实施名为“衣装职场”的全国高校专业礼仪培训讲座，免费为在校大学生提供职场着装礼仪和化妆礼仪培训，可视为售前服务的典范。报喜鸟通过为在校大学生提供人生的第一堂职业着装规范课，拉近了品牌与潜在顾客之间的距离。

　　而七匹狼更是将“中国POLO、男士着装顾问”作为企业的发展目标。七匹狼通过持续的大规模的终端导购人员培训，力图在销售过程中为顾客提供着装顾问的超值服务。

　　在售后服务方面，最有代表性的当数新郎•希努尔的终身免费干洗服务。公司投巨资分别在河南、河北建立了现代化的干洗厂，严格六道国际标准的干洗程序，严守干洗周期四天的承诺，200多辆干洗服务车昼夜为干洗服务。据粗略计算，一套西服洗涤三年的费用相当于一套西服的全部利润，公司仅干洗这一项服务，每年就要支出2000多万元，每年利润有35%用于售后服务。实践证明，率先在行业内提出免费干洗服务为新郎•希努尔的快速发展起到了巨大作用。

　　品牌势能的积累

　　由于正装主要用于正式场合，因此正装品牌为穿着者带来的社会认同感和身份地位象征也构成产品价值感的重要内容。提高产品精神层面的价值感有赖于品牌势能的积累。

　　尽管名牌产品一般就意味着高品质，但其价格的设定往往与其品质的提高不成正比，而追逐名牌的消费者仍然乐于为这一溢价买单。在信息经济学的视野里，品牌被视作生产者向消费者发送的一个信号。由于消费者无法仅仅通过观察产品的外观来判断产品的内在质量，所以厂商为产品添加了品牌这样显而易见的标识，让消费者更容易区分商品的优劣并需要支付这一信息成本。

　　服装品牌势能的提高需要经历“实体——意识”这个阶段，这是一个不断积累，量变达到质变的过程。首先要关注的是最初的产品生产，即物的价值。产品的质量、性能、材料、尺寸、价格、实用性，这些是否能保证符合消费者的需求？能不能经受住市场的考验？这是前提的前提。

　　其次，当一个品牌的物的价值被市场认可之后，它还需要思考品牌的名称如何设计才能有深刻的含义，才能同其它同类品牌形成差异，以及表示的语言、符号、象征意义、色彩，即表示的价值。

　　有了实体的基础之后，就应该关注上层建筑的发展，即意识的价值。包括品牌的形象、消费者对品牌的印象、品牌定位、感情、评价、眷恋、消费者的信赖等。这是势能积累的核心，也是最尖端的部分。

　　2、实体+虚拟的混合式渠道创新

　　战略营销既不但强调企业新产品的创新，同时又强调市场的创新。尽管实体与虚拟渠道同存会带来一些诸如渠道冲突等现实的矛盾，但是“实体+虚拟”渠道有机融合是未来必然趋势。网络渠道不是要不要建的问题，而是怎么建的问题。

　　鉴于衬衫尺码规格少、工序相对简单、面辅料构成简单、潮流变化缓慢、单价适中等多方面特点，导致衬衫是正装品类中最适合网上销售的品类。恰恰在男装品类中，衬衫和领带也是需求量最大的品类。一个白领男士的衬衫保有量可以达到十几件，甚至几十件。PPG、凡客诚品的网上衬衫销售业绩也充分证实了衬衫市场的网上销售前景。对于众多以实体店铺作为销售主渠道的正装品牌来说，实体渠道不应成为网上销售的障碍，相反，由于实体店能够为顾客带来消费体验和信赖感，应当成为正装企业实施网上销售的竞争优势所在。

　　美国NAU的公司通过网上网下的渠道结合，利用传统渠道把顾客吸引到网上来，被时代杂志认为是改变未来运行的模式。在NAU的专卖店中，消费者挑选完成之后，将衣服拿到收银台时，会被问及是不是马上穿，如果顾客选择马上购买，那么可以将衣服马上带走；如果愿意不马上穿，那么可以选择到公司网站Webfront上订购，并且可以享受10%的折扣，店铺会将服装免费送到顾客家中。此外，NAU考虑到女性慈爱的天性，还会以顾客的名义另外捐献5%给社会福利组织。通过这些举措，有45%左右的NAU顾客会放弃立即把衣服拿走，然后选择回家等，把钱交完回家等待送货上门。

　　NAU通过拥有地面店的优势，让顾客在地面店充分了解产品的面料工艺，并且进行试穿，从而建立起了顾客的信赖基础，并把这种信赖转化为未来在网络上继续购物的机会。

　　为顾客提供网上销售服务，其实质是降低顾客的购买时间成本和精力成本，这也是实现品牌价值回归的方式之一。

　　3、基于大规模定制的业务流程创新

　　战略营销还强调强调流程的创新，认为取得顾客满意的关键在于将顾客的需要与组织的服务计划过程联系起来。传统营销的主导作用主要是创造、发展需求，战略营销还要求调节不规则需求，注重利用企业内外环境的资源和能力获得持续竞争优势。

　　随着电子信息技术和制造技术的飞速发展，企业生产规模和生产效率得到了极大的提高，再加上现代网络的普及，一种以满足消费者个性化需求为前提，机械化大生产为基础的生产模式被某些企业运用到实际中，并取得了很大的经济效益，这就是大规模定制。大规模定制的设想是把定制生产和大规模生产这两个矛盾统一在一起，结合了两者的优势，在满足消费者个性化需求的同时又保证了机械化大生产的质量、较低的生产成本和较短的交货周期，大规模定制以其独特的竞争优势，引起了各行业的高度关注。

　　基于大规模定制的业务流程创新将成为正装行业价值竞争战略的重要组成部分。

　　正装行业中的西装，几乎是目前服装行业中唯一一个适合大规模定制的品类。主要基于以下几点理由：

　　正装一方面合体性要求很高，另一方面，由于顾客体型差异大，加之现有的国家服装号型标准严重滞后，使得西装量身定制具有很大的市场空间；

　　正装款式变化少变化慢、购买频率低的特点为大规模定制提供的必要的周转时间。

　　西装单价高为量身定制提供了必要的利润空间；

　　大型西装企业通常设备先进、管理水平和信息化程度高，为大规模定制提供了必要的软硬件基础。

　　正装企业大规模定制的运作基本流程是：在企业全面实现信息化的前提下，利用发达的网络资源，服装企业通过企业网站或是实体店铺，与客户交流获取相关资料。客户可依据企业在网站或卖场提供的资源库中选择确定服装的款式、面料、色彩等因素。企业通过终端人员的专业量体培训，精准获得的客户身体尺寸和对快速面料的具体要求，并将数据实时通过网络传送至公司总部。企业在预先对各类体型制作的海量板型库中按照顾客情况调出符合顾客要求的纸样，在收集到一定数量订单之后，把相近款式集中在一起合理安排生产流程，较高的发挥生产系统的柔性，实现大规模生产，降低生产成本。并在较短的时间内把衣服送到客户的手中从而实现定制与大规模生产的结合。

　　大规模定制的销售模式实际上是一种样品陈列销售模式，这种模式在销售领域并不是一种新事物，特别是在汽车、家具等行业已使用多年。在陈列室里，消费者挑选他想要的汽车或家具，然后与营业人员订购。制造商直接送到客户的家中。面向零售终端的大规模定制实际上就是将这样的样品陈列模型移植到服装的销售，而创造出的一种全新有效的服装销售模式。其优势不但可以满足顾客个性化的需求，更重要的是可以降低正装行业普遍面临的成品库存压力过大的难题，大幅度降低库存成本。

　　面向未来，注重长期目标是战略营销的特征之一。大规模定制过程中，由于顾客可以获得关于品牌产品和服务的充分体验，因此就更易获得顾客忠诚度，再加之企业可以在定制过程中可以获取到超详细的顾客资料，这些都有助于企业追求顾客的终身价值，将企业与顾客之间的的角色定位由过去的交易型转变为关系型。

　　当前从技术层面来看，实施大规模定制的服装企业必须具备四个关键能力：客户资料采集、企业信息化、柔性制造系统及快速第三方物流支持均已基本成熟，当前存在最大的问题不在于技术和管理，而在于观念和战略。

　　营销战略将受顾客影响的经营战略与综合的市场为核心的各类活动结合起来，以此建立竞争优势。大规模定制可以将个性化定制与降低成本的同时实现，这也与蓝海战略中的低成本的差异化高度吻合。同时大规模定制实际上属于业务流程的创新，完全不等同于较易模仿的产品创新和营销策略创新，在战略营销的统领下，营销也由传统的部门职能上升为整个组织的职能，业务流程再造同时为竞争对手设置很难逾越的进入壁垒。量体定制不应只是实体店铺中可有可无的辅助性业务，而应当成为正装行业未来发展的重要战略营销方向。