亨利·明茨伯格：个人英雄式领导可以休矣

　　我们对于“领导”的推崇可谓是到了一种痴迷的程度。领导背后的本意或许是授权，但事实却往往与本意相反。领导的概念强调把权力集于一人，尽管并没有忽略他人的存在，其结果是这种集权式的、英雄主义的领导方式大大加重了个人主义的症状。这种个人主义席卷了全世界，让组织趋向瓦解，对组织内的社群也是贻害不浅。

　　领导当然重要，领导当然能够带来改观。但是领导被放当成不证自明的真理又何其多哉：只要给媒体一个成功的组织，它就会告诉你这组织里有一个了不起的领导人。比起研究成功背后的真正因素，把成功归功于领导人简单多了。“郭士纳在4年内为IBM增加了400多亿美元的市值”，《财富》杂志于1997年这样写道。全凭一己之力！

　　在领导人发挥舵手作用的公司，比如郭士纳担任总裁期间的IBM公司，其领导方式是什么样子？是媒体上铺天盖地般渲染的英雄式领导吗？了不起的英雄骑白马而至，拯救公司于危难之时。即使他/她昨天刚刚到来，对组织的历史和文化几乎一无所知，就随意地烧起“三把火”，也不妨碍媒体将之描绘成顶天立地的英雄人物。事实证明，白马骑士故事的结尾十有八九是以灾难告终，这几乎已经成为灾难发生的公式。

　　根据一份报告，IBM进入电子商务的故事是这样的：一位程序员把他的想法告诉了一位经理助理，这位经理助理颇有远见，但手中掌握的资金不多，他四处张罗了一个团队，开始做这件事情。郭士纳在其中扮演了什么角色呢？他听说这个新项目后给予了鼓励。

　　顺便说一句，那时候这个项目已经进行一段时间了。他做的就这么多。他支持别人寻找方向，而不是为别人指定方向。他“领导”的不多，但刚好合适，所以我们可以说他的领导在整个项目中所占的比重刚刚好！还有比这更简单，更自然的领导方式吗？

　　首先，我们需要承认，把领导与管理分开，这本身就是一个问题。为缺少领导素质的管理者工作会是一件令人非常沮丧的事情。那么，为一个从来不懂管理的领导人工作又如何呢？你会觉得他/她像个局外人：因为他/她可能不了解公司的情况。(附带一提，在半个世纪前，德鲁克就已经把管理者和行政人员区别开来；现在我们则是把领导人和管理者作区分；照这样不断下去，很快我们就会把出类拔萃者尊为神灵，而寻常之辈只能沦为英雄了！)一个新的“精英阶层”，亦即一些脱离了领导工作本质的领导人接管了我们的世界。或许现在该轮到朴素本色的领导人/管理者上场了。

　　近来，很多人都在讨论微观管理——管理者过度参与到下属的工作中，对他们工作的每一个步骤都要进行监督和考核。微观管理当然是个问题。但是更严重的是宏观管理——管理者端坐在高台之上，豪气干云地宣布伟大的愿景、宏伟的战略、抽象的业绩指标，而底下所有其他人都应该匆匆忙忙地去“执行”。我把它称为“自以为是的管理”。这是与现实分离的领导方式。

　　这种脱离现实的领导方式可谓举目皆是，商学院的课堂上和报刊上活跃着这种高调、脱离实践、唯我独尊的领导人。商学院和培训机构宣称他们在创造领导人，其实十有八九只是助长了学员骄傲自大的心态而已。没有哪个领导人是在教室里培养出来的。

　　领导人是在实践中磨练出来的，他们在实践中获得了最重要的特征：胜任工作的正当性。那些毫无经验，四处宣称自己是“领导人”的年轻人可以停止了。更糟糕的自我标签是“年轻的领导人”(有谁能看出来这些领导者到底有多年轻？)，唯一的依据是他们上过一些课，然后一些培训机构在对这些年轻人也不怎么了解的情况下，就在他们头上撒了一些“领导人”的圣水。这些年轻人从此受洗成为领导人。

　　大多数情况下，都是由外人挑选一个不具备领导正当性的人，然后空降到组织内部的员工的头上。一般是董事会(大多数董事是外部人士)或高管对一位外部应聘候选人印象不错，便请其来执掌公司，至于这位候选人之前管理工作的实务经验怎样，就不在他们的考虑范围之内了。任命一位新领导人之前，很少有人去询问过他/她的前下属的意见，多么奇怪的事情！要知道这些曾经在候选人的领导下或至少是管理下工作的员工，是最了解他/她的人。