战略管理：沃尔沃中国“三重门”

　　品牌定位谜团

　　根据乘联会统计数据，2010年中国豪华车销量为67万辆，沃尔沃销量为3万辆，仅占中国豪车市场的4.4%的份额。

　　为扩大市场份额，史蒂芬。雅克布提出沃尔沃要采取三项措施：向中国市场提供有竞争力的产品，针对中国市场，对沃尔沃产品进行适应性改进改款；扩大销售网络，把现有的经销商数量从现在的100家增加到200家，单店销量平均达到900辆；同时扩大品牌推广力度。

　　但是，沃尔沃国产化从无到有，至少需要2年时间。这意味着，沃尔沃中国必须在3年内增长至20万辆。如何在如此短时间内保持高速增长，沃尔沃的品牌定位及其推出的首款产品至关重要。

　　此前，李书福就沃尔沃国产车型的定位曾与沃尔沃管理团队发生分歧。李书福认为沃尔沃应该研发出更豪华、更高端的车型投放中国市场，并效仿宝马、奔驰推出加长车型；而沃尔沃管理层却主张小型、节能、环保，短期内应以沃尔沃现有车型为主。

　　但沃尔沃的高管们可能忽视了这样一个事实：沃尔沃在中国市场的经历表明，它所坚持的“低调豪华”并不为广大消费者所普遍接受。在中国，消费者倾向于追求能带来心理满足感的外型奢华的汽车，而且许多买家都有私人司机，他们喜欢后排空间宽敞的大尺寸车型。早在12年前，奥迪就率先在中国投放加长版A6而大受欢迎。其后，宝马5系、奔驰E级也跟着推出带“L”的车型，同样也取得巨大成功。迎合消费者需求的策略使德系豪车成为中国市场的大赢家。2010年，奔驰在中国实现销量近15万辆，同比增长115%；奥迪年在中国的销量也达到23万辆，同比增长43.5%.

　　在全球范围内，收购后的沃尔沃品牌定位仍属谜团。雅各布此前详述了沃尔沃的新定位：“打造豪车品牌听起来更像是一个定价策略，并且有众多对手，沃尔沃需要做的是斯堪的纳维亚简约风的高雅本色，坚持‘安全、低调、高品位’的品牌定位，找回已经失去的产品个性。而不去模仿其竞争对手。”

　　沃尔沃是应该继续定位在与宝马、奥迪及奔驰相竞争的豪华车市场，还是稍稍降低身位，找中高档车与豪华车的空挡，与后者差异化竞争？另外，是否还存在沃尔沃在国外是一种品牌定位，而在国内是因地制宜地采取另一种定位方式？

　　沃尔沃最终如何定位，取决于其调整后推出的首款车型。据悉，沃尔沃中国方面已经起草了《沃尔沃汽车中国成长计划》，包含一系列车型研发、引进以及建厂与销售等内容，并将提交今年3月初的董事会讨论审议。

　　2010年圣诞节前，沃尔沃轿车总设计师彼得。霍布里在吉利沃尔沃项目组高管的邀请下来华考察。十天之内，彼得。霍布里几乎遍访上海、杭州的主要场所，并亲历了广州车展。这样的安排，目的是让其对中国市场有更深刻的认识，增加更多的适合中国市场的产品设计灵感。

　　沃尔沃在中国还面临着品牌宣传的重大挑战。“人生痛苦的事情在于刚买的沃尔沃变吉利了，人生幸福的事情在于刚买的吉利变沃尔沃了。”这则在坊间流传的段子，可能会让李书福痛并快乐着，但对沃尔沃中国运营团队而言是巨大的挑战。

　　沈晖的新考验

　　出任沃尔沃轿车全球董事、高级副总裁兼沃尔沃中国区董事长，沈晖在享受荣耀的同时，也承担着巨大的压力：一方面潜伏在沃尔沃总部，负责沟通沃尔沃与中国区的需求与差异；另一方面，沈晖必须尽快学习汽车企业国际化运营经验，建立以其为首的本土化国际运营团队，以备将来不时之需。而国际化人才哪里来，也需要沈晖去费思量。

　　沈晖本人在美国两个硕士毕业后，开始在工厂做管理，再逐步到担任跨国公司中国区总经理。也有过独立管理一家公司并将其扭亏为盈的经历：在沈晖加入博格华纳时出任中国区总经理时，它在中国的3家公司都亏损，到他3年前离开博格华纳中国时，它在中国的好几个工厂都有过亿元的盈利。

　　之后，沈晖在菲亚特中国做了两年多，期间菲亚特全球也正好经历全面复兴的关键阶段。沈晖直言自己在里面学到不少东西。“菲亚特集团的二号人物艾大伟是我的直接老板，菲亚特收购克莱斯勒也是由他主导的。因为当时我也是‘菲亚特全球领导委员会’的成员，期间参与讨论过如何收购、整改、扭亏克莱斯勒。”

　　沈晖表示，菲亚特完成收购克莱斯勒后，只派驻不到10个人过去，关键依赖克莱斯勒现有管理团队，给他们充分授权，并和他们一起制定好清晰的发展目标。“这会给我们管理沃尔沃带来一些启发。我将来也会组建一个团队，去支持沃尔沃现有管理层的运营。我们现在的团队包括南阳、童志远等重量级人物，大家都拥有在跨国公司或合资公司丰富的工作经验。”

　　沃尔沃中国运营团队与其全球管理团队之间，必然存在诸如技术与产品引进、品牌定位等繁复的沟通事宜。沈晖作为中间人与管理者，必须一方面满足中国运营团队的需求，另一方面又不能让瑞典方面感觉他在干扰沃尔沃的独立性。

　　这需要沈晖拿出高超的谈判技巧与斡旋能力，Freeman(沈晖的英文名)能否让双方都真正感受到free(自由、灵活)，难度不小。