团队建设：五大“团队领导”工具

　　有两点最重要：

　　1.行为管理。改变公司基于团队的奖励办法会要求对公司的行为管理制度做出重大改动。一般来说，基于团队的行为管理制度的目标应该是：有利于个人与部门之间信息的自由流动，鼓励协同努力达到某一单个目标，培养个人发展广泛的技能。

　　2.基于团队的回报。研究表明，最有效的行为制度是那些带有“全面回报”哲学的制度。换句话说，最有效的制度不能简单地用金钱回报作为激发员工的惟一方式。相反，它应该是薪水、福利和认可计划、和工作归属感的综合体。

　　薪水方面：最成功的公司领导者会在一个“宽带”框架中调整他们的工资级别，允许更大的灵活性而且不刻意强调团队成员之间的微小的工资差别。

　　认可计划：这些计划常常不是以经济为基础的。相反，它们只是大家对工作好的认可。考虑怎样给团队而不仅仅是个人发牌匾、奖状、证书……是很重要的。

　　工作归属感：你的员工怎样看他们自己？他们认为自己是大机器里面的一颗小齿轮，还是团队里为更大的目标奋斗的不可分割的一部分？

　　5.领导力

　　成百上千的公司致力于变革，但是很多情况下，这些变革活动由于领导者不具备相应的领导力而仅仅获得了极有限的成果。事实上，为了在21世纪生存，我们需要这样的领导者：他们通过自身的领导力来征服这个不可捉摸的时代。

　　然而领导力并非技术能力，这与很多人对于技术能力实现管理的认识背道而驰。它是在自信基础上的决策、承诺能力，有决心获得结果的能力。每个领导者都会面临决策，需要有自信、有决心、有结果。从这种意义上讲，领导力是一种内在的东西，是从内向外拓展出来的。

　　美国领导管理研究中心(LMI)高级顾问郑志文认为，领导者要想拓展其领导力，首先要善于激励。激励包含两方面的内容：1.如何激励自己。要了解自己真正的长处是什么，真正喜欢的是什么。2.如何激励别人。通过个人的魅力、团队的目标，最大限度地激发周围每一个人的潜力。

　　其次，要善于授权。作为领导者来讲，走到一定阶段后就会面临时间上的压力，不受干扰的时间越来越少。如果没有进行授权，系统就存在两方面的问题：一方面是给本人造成困难；另一方面给员工造成困难，员工没有成长的机会。

　　最后，要具备积极的心态。领导者不仅要能从事物的可能性中发现机会，还应该在80%的可能性之外的20%的不可能性中寻找机会。