新形势下经销商的危机管理与风险控制

　　3、经营重心下沉。经销商，由于进入门槛不高，产品、价格、渠道、促销等等又都容易同质化，因此，要想打造自己的核心优势以及竞争力，就必须将经营重心下沉，采取“釜底抽薪”策略。比如，笔者认识的一个韶关的经销商，就将办事处设置在乡镇，让自己的销售团队，协助乡镇的分销商开展农村市场的业务拓展工作，对竞争对手实施了终端拦截，成绩斐然，龙头老大的地位无人撼动，这就是经营重心下沉带来的好处。经销商还要通过强化对下游客户的服务，协助下游客户实施深度分销、采取顾问式销售等等，强化市场堡垒作用，巩固经营根基。

　　管理危机及控制。很多经销商做不强，做不大，跟其不会管理，不善管理，有很大的关系，经销商的管理危机，表现在以下几个方面：

　　1、效率低下。很多经销商，由于没有真正实施公司化管理，缺乏对部门、人员岗

　　位职责的量化、细化、标准化的要求，往往人浮于事，从而造成运营效率低下。比如，在给下游客户配送产品时，由于缺乏对距离与时间等方面的配送要求，造成延误、延时，效率不高，客户满意度低等等。

　　2、财务危机。由于经销商预算、核算意识普遍不强，缺乏财务管理流程及其制度，赊

　　欠无序，应收账款管理混乱，从而造成资金周转率低，或资金紧张，坏账、呆账频繁出现，发展后劲不足。

　　3、库存危机。缺乏对仓库的规划与管理，没有专人、专管，不能体现先进先出，容易造成产品的临期、顶期或过期，从而带来隐性损失。

　　4、下游客户忠诚度危机。由于对营销人员或配送人员，缺乏规范化的管理与要求，服

　　务意识不强，服务标准不规范，下游客户凝聚力不强，专销客户少。

　　经销商要想摆脱以上的困扰，建议加强以下几个方面：

　　1、流程化、制度化。无论是库存管理，还是资金、账款管理，都要体现流程化、制度

　　化，让大家明白办事的顺序及其要求，这样才能有章可循，有法可依。比如，针对账款管理，可以对下游客户先实施信用等级评定，然后设立授信或赊欠标准，并真正贯彻执行，从而最大化地规避风险。

　　2、打造管理团队。经销商的管理水准之所以难以提升，跟经销商一个人在做管理有很

　　大的关系，管理要想真正地落到实处，就必须打造一支管理团队，明确责权利，签订责任书，老板只需抓几个部门负责人就够了，那种一竿子插到底的管理，注定会让管理事倍功半。

　　3、专人专管。当有工作任务，人员进行分工时，人、事要对照，一个萝卜一个坑地去

　　分配和安排工作，尽量体现专人专管，不可交叉，那种人人都负责，人人又都不负责，会让大家没有责任感的。

　　4、管理要循序渐进。对于经销商来说，不要指望一口能够吃个胖子，管理需要根据

　　自身发展的快慢，规模的大小，员工的多少，来逐步建立规章和典范，不可急于求成，一切管理制度及措施的出台，都要基于自身的实际，管理手段或模式，适合的才是最好的，超前的管理，会让企业没有管理。