管理妙谈：沟通是可以被管理的（下）

　　张成林：组织管理的核心问题，就是人要有安全感。这是沟通的需求，人类的基本需求，我们在这个上面做了文章才可能产生安全的容器和社区，才可能有有效的沟通，这个就会有一些工具。

　　张丽军：我习惯把它具象化，我觉得这对中国企业的挑战非常大，中国的企业有一个很大的问题，有无限的管理惯性，就是制造了没有管理职能共同学习的场。然而当创业者进到场之后，他就能够把它的管理的惯性或者是思维的惯性，把他职能的惯性最大程度地削弱掉。怎么解决这个管理问题和挑战，否则就输送不了新的思想。

　　傅强：管理惯性的挑战是完全客观存在的，新型领导力的建设是社区建设的第一件事儿。如果整个学习和沟通社区的效能不和新型领导力建设链接起来，就很难发挥新的职能。

　　张成林：新型企业的成长也包含新型领导力的建设，可以通过给企业“老大”新的角色来实现转变，这个方法第一是老大要看得远，要当设计师，别太注意眼前具体的事情。第二是当老师，当教练，不要去做具体决策。

　　傅强：通过学习社区和沟通社区的建立是不能完全建立起新型领导力的，反过来从新型领导力的建设来规范或者是来赋予老大们新的角色，然后让他们在这个新的社区里发挥新的作用。但是另外一个问题就是契约社会已经融入到他们的组织的基因里头了，我们中国企业又面临这样一个挑战，就是中国所有公司的制度建设和所有的体系建设，包括认知上的建设都来自于西方，都来自于契约社会为基础的东西，中国企业必然比跨国公司多了两种基因，而且这两种基因在某种情况下是不合的，所以我觉得这个也是一个很大的挑战。

　　李晨晔：跨国公司认为内部沟通是一个很重要的事儿，而且每年有预算，就是做内部沟通，实际上这里面产生了一个对比，就是中国企业注重外部沟通，外部沟通的职能性、策略性都很清楚。做公关的，做品牌的，做广告的，做推广的，各种各样的策略都有。相形之下，对内是非常的干瘪，也不职能化，也没有明确的策略。我们在试图定义几个事儿，一个是定义未来的沟通，一个是定义未来的组织，然后我们用的词汇和比喻都是过去的词汇和过去的说法，实际上给我们造成了很大的矛盾，我们必须要做非常大的努力。从西方的企业研究到西方的企业实践中，中国的管理形成了以契约和机器为基本模型。人与人之间的组织过程是一个系列，更加人本，管理更加系统，不单只是把西方机械式的管理提出来。我们还应该看到人家之前做得很好的一部分。至于这个怎么去着手。我试着把它分成三个层面，两个抓手。

　　一个是发展层面，一个是执行层面。发展层面解决的问题，应该就是共同学习，就是在发展的层面上，老总和企业组织要有这样一个基本的愿景，就是这个地方是一个共同学习成长的地方，企业的成长是大家学习的基本，也是大家学习的证明。我们企业的学习就是大家努力。另外是策略层面的，实际上是解决系统问题，这个系统性问题大概有三个方向可以讨论，一个是对于系统问题的讨论，这个地方的沟通是管理就是强调管理。前面的发展层面是强调学习，策略层面是强调管理。还有一个是沟通本身就可以管理，自己的策略，保持可持续性，变成一个很整合的沟通，是可以职能化并且可以把它做成阶段性的，这个实际上是在策略层面上必须研究的事儿。第三个在执行层面上就是沟通，发展层面是学习，策略层面是管理，然后执行层面是沟通，是学习、管理和沟通这三个。

　　傅强：社区应该是怎样的，既不是一个冥想体制，同时也不可能变成一个制度化的，或者完全是原有体系中的这样一个体系。它应该是共同学习的组织，而且这个组织可能最后都向两端输送：一方面输送新的思想，另一方面输送新的实践。这个社区可能产生了新的认知，也可能产生新的行。然后从这里出现，那么这个时候管理就是沟通。