直销企业：产销一体化还是渠道商？

　　例如无限极在最初的几年，依靠复合多糖的增健系列保健产品和植物甙系列日用品拓展市场，并以此为核心概念形成了日后的中草药系列产品，建立起了稳定的业务队伍。而安利同样通过自己研发的系列产品拓展市场，即使在美国总部有几百种产品，在中国市场也是逐步引入的，在十余年的时间里一直围绕着日化、保健、美容护肤几个系列产品拓展市场。

　　直销企业大量引进产品，大多出于“长尾产品”的考虑，认为销售渠道建立起来了，增加产品不会增加销售成本，尽管单个“长尾产品”创造的利润不高，但“长尾产品”的利润总和却可以达到相当高的水平。

　　但做“长尾产品”的一个前提是不增加过多的销售成本，这就要求直销企业业务队伍足够大才能够做到。对于安利、完美、无限极等大型直销企业来说，这是一个不错的选择。这3家企业在发展业务队伍为重点的阶段，新产品导入不多，一直是围绕“蓝海产品”开拓市场。随着近两年业务队伍达到了相当大的规模，它们才逐步引入新产品，除了自己研发、生产以外，也引进外围产品补充产品线，以此获得“长尾产品”的利润。

　　问题是，许多直销企业在业务队伍规模还不够大时，就想通过引进外围产品获得“长尾产品”的利润。这样的做法并不符合“长尾理论”的要求。

　　对此，不得不再次讲讲安利。安利的业务队伍规模已经足够大，而且能够管理超过200亿元规模的市场，其在海外还有捷星的渠道商运营经验，而其美国总部有300多个产品品类。即便如此，安利进入中国市场的十余年里，都固守着保健、日用品、美容护肤等几个系列产品，锲而不舍地深耕市场，近年来尽管加快了将美国总部的产品引进中国市场的步伐，但总体来说仍然是相当稳健，从未有变成渠道运营商的考虑。

　　拥有了销售渠道，引进更多的产品，获取更多的利润，这样的商业模型原本没有错，并且浅显易懂，相信安利不会连这个浅显的商业模型都不知道。之所以不去变身为渠道运营商，而是固守着传统的直销模式，是因为安利非常清楚，这正是自己的核心竞争力之所在。

　　这种核心竞争力，其实也是其他直销企业的核心竞争力。如果抛开这种核心竞争力而要变身为渠道运营商，那么就多想想安利为什么说“不”吧。