职业经理人：如何从外企转向私企？

　　作者：黄铁鹰

　　在北大教了十年MBA，好像发现一个趋势：外企好像打不过私企！因为MBA的学生越来越多从外企往私企转。我相信人往高处走，所以就得出这个结论。然而，向企业一样，人转型也痛苦。下面是我一个学生的真实案例，请各位管理大师出出主意！

　　“一直在外企工作10年的小王，去年年底被挖到一个名叫X私企。

　　被挖的过程是：私企X原是小王在外企时的一个潜在经销商，小王一直想将私企X发展成为自己的一个经销商，就这样，私企的老板就认识了小王；2010年底，私企X由于业务的发展，老板就出现力不从心的感觉，希望寻找一位职业经理人，来帮助自己打理业务。

　　X企业跟小王的接触过程是：先是B跟小王谈，希望小王能加入X公司，帮助他管理业务，原因是现在业务大了、多了，他自己实在是忙不过来。几次接触之后，B对小王的感觉不错。接着，A来正式面试小王，面试的结果也是相见如故，A表现出更极力希望小王的加入愿望。

　　小王经过2-3周的考虑，提出了自己的工资要求，私企X公司的A和B当场答应，于是，小王就开始加入私企X公司，小王的任务是为了帮助A和B管理整个业务，包括母公司X，子公司E,F和G。小王依据10年时间、在数家外企的销售、市场管理经验，也非常自信能够胜任这份工作。

　　于是，小王就从上班的第一天，就认真的投入工作中。

　　首先，小王发现，X公司中几乎没有任何公司管理制度和流程，于是小王就开始设计和制作公司管理制度、工作流程、建立组织结构图等，A和B也都不同程度的支持小王的工作：A给小王两种名片，职务分别是：X公司的销售总监，E公司的总经理。后来小王发现：B从来不提小王名片一事。奇怪的现象不断出现：A希望小王不但全面管理E公司，而且还要兼顾规划和实施F和G公司的发展策略；而B整体忙于具体业务，很少同小王谈论公司管理和权力划分问题；

　　问题终于在建立组织结构图时出现了(是在小王极力要求、A的大力支持下，B的关注下，组织结构图才开始建立)：由于种种原因，小王在组织结构图中有两个位置：1)X公司的销售总监(虚职务，无下属，无具体业务)，2)E公司的一个销售小团队的主管，直接向B汇报；同时，E公司还要3个类似规模的销售小团队，也直接向B汇报。这样，小王实际角色就成为E公司一个小销售团队(3个销售员)的头头和一个销售员，另加A的顾问。