到底是“员工”不适应？还是“管理”不适应？

　作者：张江燕

　　——浅析“富士康式的管理”中的适应问题

　　无论中国是否是制造大国，富士康集团多起跳楼事件引发了人们对于中国的“制造”业发展与新生代的人力资源的适应性研究，特别是与此相关的“企业与职工”、管理中的人性、工人积极性的调动等问题需要理论与实业界给于进一步深刻认识。牢固树立人的社会性和自我实现价值观，对提高新生代员工的积极性和企业的可持续发展尤为重要。

　　沸沸扬扬的富士康集团多起跳楼事件似乎平息了，但“深圳龙华厂区一名25岁的女工程师因被厂方训斥和责令辞职后坠楼身亡”一事又再度引起人们的关注。特别是像富士康这样的劳动密集型企业，员工的贡献已经成为企业可持续发展的基础。但是如何调动新生代员工的积极性并让他们快乐地工作，已经成为管理者特别是自动化程度较高的流水线组织必须面对的问题。

　　工业现代化的发展，既需要流水线的刚性与生产过程的军事化管理，又要求具有适应变化能力的柔性。与其说是80、90后不适应大批量生产过程的刚性要求，倒不如说是目前的管理不适应现有的关键生产资源的客观变化。这种不适应，可能并不是中国所独有或首先遇到。在发达国家的工业发展过程中，随着人们生活水平的提高与对自我价值实现的追求，这种不适应及其产生的问题早已暴露，并引起了相关的重视与研究。日本佳能创造的“细胞式生产流程”就是一个特例，由于认识到流水线“工作枯燥、薪水低、挫折感”等问题之后，佳能采用“边聊天边工作的人性化”新的生产模式反而带来了生产效率的提高［1］。另外，工作内容丰富化与工作责任扩大化，也是欧美等发达国家解决工人不适应刚性生产问题的一些有效的方法。

　　中国丰富的劳动力资源及其竞争优势，给企业的发展带来了利润与生机。即使会有许多新的问题与挑战，这种资源优势仍然会吸引许多劳动密集型企业。除了将加工制造过程向中国内地或中西部转移之外，调整管理模式、适应新的人力资源的变化，将是未来我国制造企业管理改革的一项重要任务。富士康的管理模式并不是该企业所独有，具有一定的代表性，分析研究富士康的管理模式对研究推动我国制造企业管理改革具有重要的意义。

　　一、基于“经济人”假设为前提的泰罗制，是富士康类问题产生的根源

　　富士康是全球最大的电子产品代工制造商，其客户包括苹果、戴尔、惠普等国际电子巨头。其强有力的代工能力，首先决定于其“卓越的”生产能力。作为一系列国际电子巨头的配套生产企业，以较低成本、较高质量的零配件或部件产品生产为特点形成竞争优势，是富士康发展的必由之路。富士康的生产类型主要是大量流水线生产方式，在硬件投资、技术成本既定的情况下，如何提高人员利用率、降低人工费用是决定企业经济效益的关键，因此IE(工业工程)技术的应用成为该企业技术与管理的首选。

　　随着IE(工业工程)技术的应用，工人生产过程的动作变得越来越“科学”，多余的、不规范的动作越来越少，每个工人的工作过程都是在动作研究、时间研究的基础上经过精确计算的结果，工人都经过了符合IE模式要求的严格培训，工作专业化程度高，工作内容重复而单调、动作精准而高效，工人在这样的企业已成为产品工艺或设备的附属。

　　富士康的生产形式，实际是美国著名管理之父泰罗的“科学管理思想”的极致表现。泰罗制的推行，虽然通过“以科学的态度研究并进行管理，研究科学合理的操作方法并使之标准化，科学地挑选工人并把工人培养成一流的工人，让工人用科学的方法操作”，使企业的生产效率大幅度提高，消除了所谓的“出工不出力、出力不出活”等现象，但是基于“经济人”假设为前提的管理思想，使泰罗制的管理方式在提高生产率的同时，也造成了一系列的问题。

　　泰罗制的悲剧效应早在19世纪末20世纪初的福特流水生产线表露无遗，虽然企业的效益和工人的工资得以成倍提高并形成了示范效应，但工人单调而高强度的工作使他们无暇享受工作与生活的乐趣，他们成了流水线的附属品，成了大机器系统的一部分，确保机器系统的节奏成了工人价值的体现。

　　人们通常用“冷漠如牛的工人”来形象描述泰罗制对于理想工人的要求。其特征不仅包括工人富有热爱劳动的动机、强有力的身体负重能力、理性专业而熟练的劳动技能、默默奉献而毫无抱怨的品质，而且也包括工人之间相互独立、互不关心的冷漠关系。在富士康，工人只有打工身份，没有其他喘息机会［2］。富士康员工由于工作时间的安排及加班任务的落实等原因，使员工之间的交流范围小而且交流非常少，以至于出现了长期同居一室却不相识的境况。这种关系使工作人员会在工作上和感情上觉得身单影只，难以被同事与领导接纳或认同，甚至产生自卑心理。这种冷漠关系，对于管理者实施高压式管理是极为有效的，对于维护个人的利益则极为困难。

　　泰罗制的各级管理者通常会有以下表现：管理者更多地是对上级负责，没有正确认识下级员工的价值。认为员工是资本或组织的附属，不重视甚至轻视员工，使员工的人格没有得到起码的尊敬；不信任员工的能力，对员工不能做到委以重任，不能正确评价员工的工作成果；管理者把持工作的权威性，不允许质疑管理者个人决策，工作过程一言堂，不善于倾听，喜欢否认员工的建议，偶尔组织的问题讨论目的也不是民主管理；甚至经常设法降低员工的自信度，使职工逐步丧失参与决策的自信与能力；对工作细节安排精细，员工的职责就是被动执行；对工作过程与结果进行严格的监督，不允许员工犯错误，对员工的错误严格批评、严厉惩罚并广而告知；害怕员工之间就工作及相关问题进行交流，疑心太重，人为造成工作环境中的“白色恐怖”，害怕由于形成各种非正式组织而影响其权威性；认为只要付给员工相应的报酬，员工就应该无条件服从等。上述管理中的类似问题，不仅在机械式的加工企业、甚至在一些有机式的科研机构也频频发生，“工作压力大”成为人们的普遍感触，不少人的工作积极性由于这些问题而受到挫伤，有少数人的生活或生命还因此受到了影响。

　　虽然泰罗认识到了劳资合作是企业发展的前提，但其管理思想的本质是重视生产任务忽视人际关系的“人性恶”压力式管理，这种管理方式对调动员工的积极性和员工自我价值的实现是极为不利的。正确认识员工价值，是解决“富士康类”问题的关键。虽然中国就业市场存在着一定的供需矛盾，每天在各类组织的人力资源招聘处有许多需要工作的人在争取上岗机会，但这绝不是组织不重视员工价值的理由或资本。因为热爱组织的员工不仅会和组织一同患难与共，而且是组织确保产品质量的基础和不断创新的主体，是组织持续发展的不竭动力。员工主动发挥积极性与被动接受指挥摆布，会产生天壤之别的不同效果。

　　正确认识并灵活应用泰罗制，要做到用其所长避其所短。

　　列宁对泰罗制的评价是：“泰罗制——也同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制度等等。”他要求：“在俄国研究与传授泰罗制，有系统地试行这种制度，并使之适应下来。”因此，完全否认泰罗制是不科学的。我们在继承泰罗制科学成就的过程中，要克服“经济人”的“人性观”产生的相关问题，要正确认识到员工是组织的根本和组织发展的内驱力这一基本原则，要为员工的工作与发展创造良好的环境，让员工参与科学管理的决策过程并充分发挥其创新能力，通过员工自我管理与自我价值的实现达到组织科学管理的目标。