俞尧昌：格兰仕公司管理之道

　　今天在这种场合，我也感觉很激动，主持说了我一段话，也没那么回事，我只是一个普通人。在我们企业建设过程中，在格兰仕十几年工作中，我常常说我是一个“老爸”，企业不是我说出来的，当然曾经有很多媒体说是我租出来的，不是这回事，是所有员工努力的结果，我是代表企业来做。今天这个主题，叫西点的管理模式，跟格兰仕的关系或对中国企业的影响，谈一谈我不成熟的看法和经验教训，这些教训可能成为在座很多企业家，在今后成长中的“肥料”。

　　我感觉，西点的模式或西点军校，最重要的是，大家经常谈到的叫领导力，一个是大家追求的执行力。在座的企业家们，都希望我们自己的团队有强有力的执行力，执行力肯定需要的是什么呢？需要强有力的领导力。有强有力的领导力，必然有强有力的文化力来支撑，也就是说，一个企业必须要有强有力的灵魂，通过强有力的领导力和组织力，来完成各项的计划目标，追求我们自己存在的价值。格兰仕品牌大家都知道，是生产微波炉的，以后还会涉及到家电领域，希望能够在10-15年领域，能够达到国际性台电的跨国公司，目前也在积极推进，尤其是去年全球金融危机以后，掀起的全球金融海啸，对于格兰仕70%出口的导向型企业，冲击确实很大，我们也在不断的积极转型，在转型过程中，先简单介绍一下企业的基本概况，通过这些转型以后，也得到了一些经验教训，也成为了广东省，就是汪洋书记写的，把我们作为转型的典型来推广。去年11月份温家宝总理也到我们企业来，对我们进行了高度的肯定，最重要的是鞭策，也提出信心比黄金更重要。

　　信心是什么？我的理解为是一种信念的力量。也就是西点军校里一些核心的东西，一个搞企业的，在组织建设过程中都离不开精神力量，尤其是一个跨国公司，要去建设一个跨国公司我们面对的是什么呢？面对的都是五颜六色各种皮肤的人，整个企业在169个国家设立了自己的营销机构与销售公司，同时在日本、美国、韩国建立了自己的研究所，在98年开始，我们与252个跨国公司走在一起进行整合，我们是走世界工程的道路。整合的时候是怎么走过来呢？当时我跟我们的老梁总到欧洲去，当时我们微波炉的变压器都是从欧洲进口的，当时一个变压器多少钱呢？日本进口的变压器大概是24美元，欧洲是36美元，我们到欧洲去，他们都说成本降不下来，欧洲老是说到了他的喉咙口，我跟他说：“你拿过来我给你做，你给我10美元”，当时很多人都觉得开万，当时原材料算下来大概是12美元左右，当时老梁说：“君子无戏言”，当时看到老梁总定下这个决定，连我们都不可思议，当时在谈判桌上不好问，到了机场我们就问他，他说：“你们看他的生产线，一天开工多少时间，一周开工多少时间”，一天开6小时，一周开工4天。我们白干学的是技术，用这个方法来干，后来做到整机，美国做的一台800美元，我们500人民币干。过去大家都知道市场是打价格战打出来的，这只是外界片面的比较，还是做了大量的工作。

　　从这种做法，当时战略里说的集中一点，总成本领先再加长保，实际上就是聚焦成本跟我们说的偿还，用这一政策我们取得了领先。过去我们说的“一招鲜吃遍天”，实际上现在的企业面临很多的困惑，还有很多磨难。我举一个例子来说，可能是大家比较熟的企业，应该说科隆大家都知道，原来在顺德的科隆做空调是老大，这个企业到现在一蹶不振。原来的华宝，李刚换了，这个企业就跨了。爱德电饭锅，当时中央很多领导都去了，当时的老板陈兆德走了企业马上就跨了。

　　很多企业，在03年的时候就提出，如果美国是一个组织的概念，就是企业的概念，美国政府感觉是一个大的组织，组织里产生不了反动总统，就是有一天碰到了反动总统，天也塌不了，如果用这种观点来衡量中国的企业，我们现在经常碰到的，我们在中国的家电业等各行各业，一些老板都是深管，当一个企业今后发展到很大的时候，命系一个人的时候，这个企业健康吗？这个老板可能会有三长两短。这个可以举很多例子，包括看到当时的标王，山东的一个酒企业，老板出了问题，这个企业一个月就跨下来了。

　　我们如何建设可持续健康发展的企业，也就是百年的企业，当时大家都在说要去争500强，我们老梁就说：“预期做500强，不如做500年”，我们去欧洲看，在某一个领域做的出类拔萃，但是没有什么名气，一活就是一、两百年，而且这些企业比比皆是，我们企业如何健康的活着，就提出这些需求，实际上过去我们也有一套相对比较系统的文化，有企业宗旨，就像西点一样，可能我们比西点说的东西更多一点，但是到了执行过程中还是有问题。

　　企业在进一步发展过程中，当时格兰仕同样面临的，招了一些空调部队，当时我们是150万台，他们拍胸口300万，结果折腾了一年20万台都没完成，当时老板说他们很专业，说的头头是道。结果这一年一蹶不振的时候，把我们的老人马干掉。这些在很多企业在发展过程中，也将会面临新老交替，或企业想在新的领域发展，我们怎么去健康发展，我们同样面临这个问题。但是我们老梁总说这个是在成长中的成本，必须要花，照样用宽阔的胸怀继续大规模的招聘人马，在招聘人马的过程中，要吸取过去的教训，这些教训是什么呢？我也是从外面到格兰仕的，格兰仕在现在占整个当地的2%都不到，如何成为一个格兰仕，或者一个合格的格兰仕，在座的企业家都面临这个问题。所有新进来的都需要去融合，如何去打造我们的文化，我们现在提出来的叫“软实力”，因为硬实力可以花钱去买，软实力是买不来的，我跟王老师也谈了，因为他是西点是首席专家，我们现在也面临一个问题，比如装备、厂房可以去买，也可以去借，这些投入如何产生效果，这时候要有一套系统的软实力来保障。

　　我们怎么系统理解软实力呢？第一，作为工厂来说，肯定要有一流的制造，尤其是面对250多家跨国公司，面对全世界的供应，你肯定要油世界一流的制造。有世界一流的制造才能确保你的产品，一流的制造产生一流的产品，我们说的还有一流的研发力和创造力，我们还有一流的文化力，包括我们的管理力、营销力等等，实际上是一个系统的概念和一个系统的力量，像一个木头，不是一块板。一个企业注重细节就能够成功，不是这样，装水的时候各组组成一个木桶，过去我们说短区经济的时候，跑部委、跑中央拿执照就可以了，从计划经济走向市场经济过程中，到今天过程状态下是一个过度期，当时在营销上有一些出类拔萃的举措，当时我们格兰仕的微波炉降一次价，就像在上海，排队可以排到三站地，一天可以卖出5000多台，根本不需要现在的营销，我们说的这种盈利这时候不需要营销，说到底，有一两招忽悠的能力就可以。

　　但是到了今天的状态，大家都知道，各行各业我们国内的过程经济重复建设等等，我们很多产业面临的是非国有的保护或非行政垄断型的，我们现在面临什么样的格局呢？国内很多的企业，现在我们中国的产业基本上还是处于一种除了国家垄断性，就是小、同、乱、散、低，我们是完全自由竞争状态，实际上在90年代我们已经意识到这个问题。我96年带队到德国科隆去布展，布展以后，当时的位置只有这么一个角落。当时我跟老板说马上卖掉这个企业没法干了，我们当时跟人家合作根本没人要，我们当时也是一个多元化的轻纺一直到家电，最后把家访卖掉聚焦微波炉，我们想背水一战可能还有明天，95年我们以微薄的优势取得了中国市场第一，当时在我们周边一下就来了18家，这种是“光丛效应”。放到国际上去，我们现在今年目标300亿，去年是250亿左右，按照美的和海尔的模式，我们充其量也就是500多亿，100亿美元都不到，全世界跟我们同台较量的是多少呢？一、两千亿。各行各业我相信都同样，今后要走向世界，要活下来都面临这样的问题。中国的彩电为什么一蹶不振，板子全部被日韩企业控制，在中国建建厂挖挖窖。

　　当时我们显象管曾经一度盖过日本销售量占有率，很多媒体都沾沾自喜感觉自己了不起，但是没有人去考虑，明天还能维持吗？我们经常在企业里谈到的，我们明天的危机在哪里？微软也经常看到危机，我们的企业也一样，当你在某一方面，比方说我们微波炉，在全球市场占有率50%的时候，也不可能无限增大，为什么呢？当你无限放大，05年时周边一个企业跟我们竞争，明确表示要放弃，我们当时感觉沾沾自喜，我们好不容易又开始处于垄断状态了，我们老梁就叫我们研究，可口可乐如果没有百事可乐能走道今天吗？麦当劳没有肯德基，能走到今天吗？所以不能消灭竞争。有一天消灭竞争，你的队伍所有的精神都会颓废。一定要有竞争，但是这种竞争能否把它推向一个高水平的，中国的家电都是以组装为主。所以我们的核心技术开始投降全球市场，去年温家宝总理来了以后希望我们加速，我们自己在内部也加速，希望在三、五年里，我们要对原来的核心技术。

　　要规避法律的风险，我们在南美的一个国家被人家咬了一口，法律就是这样，一告你以后你就要退出去，或者接受严厉的惩罚，就像微软被罚了20多亿美元，我们薄利多销也罚不起，只能退出。罗马尼亚、阿尔巴尼亚，我们占有率能达到90%多。我们现在中国的企业，实际上不断向垄断方面去推进，我们从事30多年家电工作，数不清家电品牌有多少，但是你看欧美、日韩有几个？没几个。美国人经常是在反对我们，说我们是非市场经济国家，实际上我们才是真正的市场经济国家，我们也想了很多，从表象来看，我们是通过价格，有些人说一个理论“价格策略”，跟在座的企业家说，我们与跨国公司去耗，你凭什么耗下去？当时只有把这个市场打个废铜烂铁，他感到无利可图就退出了，媒体给我的一个理论叫做“价格摧毁理论”，我们当时只有为了活下来苦熬，我在栏目里就谈到这个观点，我们做到世界第一，我们赚钱一很少的钱，世界第二、第三、第四很潇洒的做公子哥不可能，能熬就熬，不能熬就退出去，我们就是薄利多销。我们国内20万台保本定价，第二名达到150万的时候，我们达到400万，当时确实打的很残酷，我们把轻纺工业全部连送带卖处理了，希望在微波炉领域撑出一片天。

　　这就是过去我们当时面临的情况，当然还是做了大量的工作，特别是在创新。比方说我们追求大量的消费引导，有些人支持营销，我们在97年开始“大篷车”，现在“大篷车”也写进了常委会的家电下乡，做了大量的基础性工作。所以，应该说今天还在发展，我们有一句口号“我们永远在创意中”，特别是现在在国际化过程中，我们首先感觉到这个文化力的整合，是一个极为困难的，大家别看我今天轻松的在介绍，实际上是很困难的。大家都知道，我们现在在墨西哥、委内瑞拉、俄罗斯、土耳其，用共产理论教育他们是没用的，我们企业的文化就需要全世界格兰仕的员工，都能够形成一种共同的价值观，大家都能够认可的价值观，这个价值观就是我们企业要去追求的，这个是我们企业说的必须要有这套理论文化去支撑。

　　大家知道，现在的功利化，尤其是教育方面出的问题。为什么这样说呢个前几天我去北大讲课，要求我跟他们去对话，北大的学生思维也比较活跃。后来我也谈到其中一个观点，当时他们说格兰仕出多少钱？我说最多1000万。你们考了几分我都不知道，你们自己不知道，你们老师也不知道。我举了一个例子，从解放到现在的大学生里，大家都公认的老三届也好新三届也好，这些学生比你们现在读的多还是读的少？他们说少得多。后来我说：“为什么社会认可老三届新三届”，你们有没有去补上这一块的课，现在的能力教育也很差。

　　我们在国际化的过程中，也同样面临这种文化的融合，举一个例子。整合跨国公司装备的时候，我们把法国、德国的整合过来，当时我们感觉很高兴，但是老板同意了，他们的技术人员当时不同意，内心世界是不认可的，两年以后他们的饭碗就没了，然后就出现问题，他们是6小时工作以后手机就关掉，当时大家都在拼命，有时候十几个小时的工作，当时碰到问题去找他们，根本不理，还要发脾气骂人，我们要忍住。出现了一个问题，我们在98年以后的国际化，当时是很痛苦的，我们在火里他在水里，你话重一点他说侵犯他的权利，他还要告我们。中国的国际化很多是失败的，很多人都知道，法国有一家企业，在广东一个企业，是法国来搞的，变成一个巨大的包袱，我们当时面临这个问题。后来我们采取了一个办法努力解决它，比方说两年，半年就去掉了，如果半年搞定，叫回所有的人，再给多少钱，再到中国来所有费用我们出。如果是一年给你80万，一年半一分没有，当时就采取利益驱动，结果效果很明显，老外也离不开利益。