无形领袖”李惠森：我们如何传承百年基业?

    ■前言

    李惠森,香港李锦记第四代传人,主管李锦记旗下健康产品业务。4月24日,本报记者在中山大学管理学院EMBA教育中心主办的“中山大学CEO论坛”见到他,这位早年留学美国的年轻企业家,有着明星般的外形和典型的美国式幽默气质,却崇尚《道德经》中的管理理念。言谈之中,李惠森出现最多的词是“好玩”,不过,在“好玩”背后,却处处透露出中国古典哲学最朴素的价值观。

    打破“富不过三代”的魔咒,传承120多年至今不衰,李锦记从1888年小作坊发展成今天国际知名的酱料世家,产品销售至全球80多个国家。李惠森在接受采访时介绍了李锦记“思利及人”的核心价值观和家族企业管理上的“自动波”领导模式,希望能给正在创富路上的读者以借鉴。

    ◎李惠森的人才观

    “是人才选企业

    而不是企业选人才”

    我觉得应该分两方面来谈这个问题。第一有些时候有些人会问,是公司选人才还是人才选公司,是哪一个?我自己看好人才选公司,为什么?比如说中国有13亿人,但是人才不多,小部分的人很多公司去找他们,所以,通常是人才选公司,所以我们为什么要制定“自动波”领导模式,我们要建立一个模式,比如刚刚提到的这个爽,我们的员工全部是很爽的,8分以上的,是为了吸引人才。

    第二,我们怎么去选人,先看这个人的文化方面,才看能力,比如说我们强调团队精神,如果不是一个团队精神很强的人,能力再强我们也不要。

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    早年经历

    12岁负笈美国,回港自主创业

    “我在12岁就离开香港去了美国,所以我的中文水平是小学6年级水平,很多年没有用,现在变成3年级,所以如果待会听不懂我讲的香港普通话可以随时提出来。”李惠森的开场白博得许多好感。

    很早就留学美国的李惠森喜欢冒险和尝试新事物,“每次让自己超出界限少许”。刺激的滑雪,是他最喜欢的运动之一。

    从美国学成回到香港初期,李惠森并没有立即到李锦记上班。“根据家族宪法,家族成员必须先在外面创业,工作3至5年后才能回家族企业。不过,回家族企业的招聘要求和程序,与其他员工是完全一样。”李惠森说。

    回港后,李惠森在香港花旗银行当上投资顾问。几年后回到自己的家族企业,担任人力与财务管理工作,这正是他大学所学的专业。不过,酷爱运动、喜欢尝试的他并不安分,其间,他自己创业,开设了12间“健一小厨”连锁饮食店,此外,他还尝试过房地产业务,最多的时候曾身兼7职。通过这些探索,李惠森一方面积累了宝贵的企业管理经验,为进入李锦记打下基础；另一方面,也不忘为家族生意寻找多元化路径。健康饮食的概念启发了他,日后,李惠森为李锦记大力开拓健康产品业务,成为重要的利润来源,或许正式肇始于早年的创业经历。

    在这段不断尝试的早年岁月中,李惠森逐步悟出一个道理:与其同时将几件事做成60、70分,不如专注将一件事做到90分。

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    领导模式

    “自动波”领导,让员工替老板做决定

    百年酱料老店,如何寻找新的利润增长点?是李惠森和李锦记集团苦苦思考的问题。

    1992年,李惠森在集团董事局的大力支持下,创立南方李锦记,全力开拓国内的中草药健康产品市场,并创立“无限极”健康饮品品牌,承担弘扬中国优秀养生文化的使命。如今,李锦记的健康产品和李锦记酱料这个百年品牌一起,成为李锦记集团两个支柱产业。

    对于员工来说,到高尔夫球场找李惠森远比在办公室找他更容易。通常,李惠森一个月只有一两天到办公室上班,但企业却仍能做到有序发展,每年以两位数的百分比增长。如何做到这一点?李惠森归纳出了一套“自动波”领导模式。

    李惠森说,从《道德经》中可以看到:领袖分为四种,最低级,员工都憎恨他；第二级的,员工们都惧怕他；第三级领袖是自然领袖,很有魅力,人们愿意追随他；最高级的,则是无形领袖,不用自己动手,下属会主动为他把所有事情处理得井井有条。这正是他所追求的境界,也是国内企业界在不断探讨的问题。

    “自动波”,是香港人对不用手动换挡汽车的俗称,李惠森借此专指他10多年来不断探索和推行的领导模式。他说,这一模式包括六个主要因素:一是教练的心态和技巧,二是高度信任的氛围,三是选对人才,四是充分授权,五是高效的团队,六是共同的目标。这些如同一条流水线,只有各个环节做好了,整体才会运转自如。

    李惠森认为,企业应该创造一个适合员工发挥的机制,领导者不能总想着事必躬亲。这样,不仅自己疲惫,员工也感觉到不被信任。“要使企业持续经营,只有一个方法:让各个层面的管理者,都能替老板做决定。领导者一定要认识到,要做百年企业,一定有更多的同事与你一样强,甚至比你强。”