柳传志：联想成长经验中的管理三要素

　　联想现在已经是全球第四大电脑厂商，500强企业之一。到现在为止，还是有许多人以为联想是出身豪门的国有企业，成长资本雄厚，所以，当柳传志应阿里巴巴集团首席执行官马云之邀，在2009年APEC中小企业峰会上介绍自己创业的“辛酸”经历时，台下不少中小企业代表在惊讶之余，却也多了一份亲切感。虽然贵为市值数百亿美元的集团CEO，柳传志的话语依然朴实，缓缓地讲述着联想从只有“一亩三分地的土拨鼠”成为今天IT巨象的故事。

　　没有技术、没有方向的创业

　　20万元人民币、两三个人和一间中国科学院传达室的小房子，专业研究军事雷达的柳传志在接到一纸命令，要求他们生产国产电脑时，感觉比台下的网商更茫然。没有技术，也没有方向，20万元的创业资金看起来很多，其实按当时的电脑价格，大约只能买三台，半年后还让人给骗走了14万。怎么办？左思右想，柳传志当时的决定是：学。给别人做代理，学习怎么做销售、做市场，如何建立企业文化。就是这样的方法，不但让他们迅速掌握了企业管理基本知识和深入了解行业状况，还成就了联想控股集团旗下另一大企业、专做IT产品代理分销的神州数码。

　　企业对行业了解足够深刻，柳传志认为其就已经具备了应付一般经济危机的能力。他举例说，联想在1994年遇到了一道坎，那就是政府决定开放电脑行业，把关税大幅降低，国外大品牌电脑一下子蜂拥而入，中国企业立即溃不成军。柳传志紧急召集团队研究分析，从成本、产品缺陷和研发方面钻研，拿出多个解决国内用户使用电脑常见问题的解决方案，比如在当时曾经风行一时的“一键上网”电脑，迅速征服了用户的心。

　　联想的管理三要素

　　小企业将专业研究透彻之后，就需要一个好的领导班子，能够议事，才能制定好的战略，这是柳传志在总结联想成长历程中自己管理经验后概括出的管理三要素——建班子、定战略、带队伍——中的首环。

　　在柳传志建立联想领导班子的故事中，让人瞩目的是他对年轻人的大胆使用。1993年，在一次组织架构改组过程中，柳传志将当时才29岁的“毛头小伙子”杨元庆提拔到了电脑事业部总经理的位置，从此开启了联想电脑历史上最辉煌的连续高增长时期。

　　与民生银行百亿股份失之交臂却无憾

　　柳传志十分强调小企业在经过初步发展阶段后制定一个中期目标的重要性，也就是他口里的“定战略”。其实联想对国际市场的觊觎早在2000年并购IBM PC业务部门之前。1995年国内电脑市场业务形势大好的联想就有了国际的念头，但在一场台湾之行中，了解到当地代工厂由于没有本土市场做后盾，在国际品牌道路上的崎岖历程后，他们果断暂时搁置了这一计划，集中精力在国内发展。这一路线选择非常重要，因为中国电脑市场的发展速度远远高于其他市场，为联想后来的IBM并购行动积累了资金。

　　在制定和执行企业战略过程中，柳传志给出的另一个关键词是“心无旁骛”。联想虽然在信息领域多元化发展，但柳传志一直坚持产业领域外的事坚决不做，结果，他们在面对很多诱惑时依然保持专注，但也因此错失了买入2亿元民生银行股份的机会。此股份到后来的价值超过100亿，但柳传志依然不觉得有什么遗憾，因为可能会分散自己的精力。“人家怎么赚钱，我们没做，我们不应该遗憾，但是我们定下来的事做不到，我们应该深深地自责，”柳传志说。

　　联想迟到罚站的“优良传统”

　　至于带领队伍“冲锋陷阵”的技巧，柳传志没有说太多，只是特别强调企业文化对于团队执行力的重要性。

　　很多人听说过联想内部开会时有个“优良传统”，迟到的人要罚站，这一传统由柳传志最先提出并以身作则奉行多年，这也是他建立和维护企业文化的案例之一。“企业文化的关键看企业的第一把手，关键看领导班子。”“以身作则不是劝导他人的有效途径，而是唯一途径，”柳传志以这样两句话总结自己带领团队的经验。