陈泽民：浅谈任武贤董事长集团化管理思想

　　亚宝药业股票上市后，通过资本运营、低成本扩张，迅速使集团公司资产达到6个多亿，成为拥有六个分公司、十三个子公司的较大型医药集团。如何进行集团化管理，使各分、子公司步调一致，快速发展？就成为摆在董事会、任武贤董事长(以下简称任董)以及高管人员面前的一个新课题。经过近几年的实践摸索，任董逐步总结出一套具有亚宝特色的管理思想，可概括为“锁定一个目标任务，进行两轮审计督查，坚持五项统一原则，召开七次专业会议，理顺十二方面关系”；同时还形成了任董的“手指和拳头”理论、“定期洗脑”理论。这些管理思想和理论的运用，有力地促进了集团公司的快速发展，使企业经营业绩不断刷新历史记录，创造了一个又一个辉煌。

　　锁定一个目标任务。就是确保完成董事会下达的利润指标，也就是经营业绩。各分、子公司都有不同类型的工作特点，有生产型、销售型、流通型，还有生产经营型的。不论哪一种类型，集团公司都要根据董事会下达的任务指标，制定各分、子公司的目标任务。如生产型的公司，就要制订出产量、成本、质量、安全等目标任务。销售型的，就要制订出销售回款、销售费用控制、呆死帐的清理等目标任务。生产经营型的，就要制订出目标利润、销售回款等五大项目标任务。各分、子公司的目标任务，以目标责任书的形式，通过集团公司会议，由董事长、总经理和各分、子公司经理签字，双方确认。对于目标任务的完成情况，每月都要由集团公司企管部对各分、子公司经理进行严格考核，按年薪比例进行奖罚兑现，到年底一并决算。如年终经过考核审计，未完成目标任务的分、子公司经理，不管什么原因，未完成任务的扣罚年薪；发生亏损者，均予以免职；超额完成任务的，兑现奖励。如在2003年的年终兑现会上，已将两名造成公司亏损的经理予以免职，使各位参会经理受到巨大振动。任董强调，任务明确，奖惩兑现，这是一个制度，必须坚持下去。这一措施的实施，表现出了他铁腕治企的强硬作风和决心。

　　进行两轮审计督查。就是对各分、子公司每年分别进行两次审计检查，上半年一次，下半年一次。这是任董管理思想的第二大手笔。原国务院总理朱镕基专门对财务工作做过指示：“诚实为本，操守为重、坚持原则、不做假帐”，并多次强调财务管理是一切经济管理工作的重中之重。由此可见财务管理何等重要。为了确保各分、子公司在财务上不混乱，避免胡支乱花、私自担保，少提或后移费用，隐患利润等做假帐现象，集团公司除了下发有关财务管理制度和外派财务总监进行约束外，还专门成立审计机构，每半年对各分、子公司会计核算、重点环节控制、费用审批等进行两轮审计。审计出的一般问题，批评教育；对严重违犯财经纪律的，进行严厉处罚，直至免去财务负责人及经理职务。通过审计，逐步使各分、子公司的财务管理规范化、制度化、程序化，保证了集团公司的正常运行。

　　坚持五项统一原则。即任董的“手指和拳头”理论。五项统一就是“战略统一、品牌统一、文化统一、行动统一、管理统一”。各分、子公司必须坚持五统一原则。任董讲：“只有这样，才能形成统一的整体，五个手指攥成一个拳头，打出去，才能有力量。”战略统一，就是各分、子公司在中长远发展规划方面，要服从集团公司的战略布局和战略安排，形成“优化资源配置，发挥各自优势，统一利益整体”的格局。品牌统一，就是各分、子公司在广告宣传、市场促销、产品包装、标识标志、会议布置等方面，要按集团公司统一设计的样式，进行安排落实，不管到哪里，都能看到“亚宝”，使“亚宝”品牌誉满全国，深入人心。文化统一，各分、子公司在企业宗旨、企业精神、价值观念、经营哲学、各种理念、思维方式等，都要将亚宝的文化灌输到员工中，融入到各项工作中，形成集团公司的统一文化体系和核心竞争力。行动统一，各分、子公司都要认真贯彻执行股东会、董事会及集团公司的各项大政方针，确保董事会的决议不折不扣地执行到位，确保集团公司的方针、目标、各项制度、各项工作落实到位、完成到位。管理统一，集团公司根据股东会、董事会决议，在各方面管理上制定管理大纲，各分、子公司要按照集团公司的管理大纲，制订具体的管理细则，包括目标责任、目标考核、月月兑现及对干部、员工、客户、产品等ABC管理相关细则，并实行激励机制和末位淘汰制，集团公司对各经理进行考核兑现，实施监督检查。召开七次专业会议。即任董的“定期洗脑”理论。除了公司的分、子公司经理会外，每年要召开七次不同类型的财务、销售、管理等专业会议。用任董的话说，叫强调理念会。也称之为“定期洗脑会”。七次会议分别是两次财务会议、两次销售会议、一次企业管理(生产、质量)会、一次人力资源会、一次物资供应采购会。通过会议形式，一方面互相交流，互相学习；另一方面向不同专业、不同层次的管理人员融入先进的文化理念和管理理念。正象杰克·韦尔奇说的“我们在所有会议上都强调我们的理念”。用新理念洗掉传统的、落后的、保守的管理思维，使集团公司的各项管理保持先进性、科学性和超前性。

　　理顺十二方面关系

　　理顺、明确、平衡各方面关系，认识、处理各方面问题是反映领导者素质高低的一面镜子。对此，任董多次强调要求明确、理顺十二方面关系，并以此作为领导干部工作的出发点、基本点和落脚点。

　　1、集团公司与各子公司之间的关系

　　集团公司作为大股东，就是各分、子公司的投资主体和控股主体。子公司的经营决策要反映大股东的意志。集团公司就是要通过管理和控制获得投资回报，向各股东交帐。

　　2、独立经营与集团化管理“五统一”之间的关系

　　各子公司作为独立的法人，在企业经营上独立运作，独立核算，形成相对独立的运营体系和利润中心，但作为集团公司整体发展战略中的一个子系统，必须坚持集团公司的“五统一”原则。只有这样，才能保证集团公司发展的统一性。

　　3、子公司总经理与财务总监、常驻董事之间的关系

　　各子公司总经理、外派财务总监、常驻董事三者都是董事会聘任的，对董事会、董事长和集团公司负责。总经理要在董事会授权下自主经营，侧重于子公司的生产经营；财务总监是在董事会或董事长直接领导下对公司的各项经济活动进行有效监督、控制和服务，对董事会和董事长负责，并协助总经理做好生产经营、财务管理工作。常驻董事协助总经理进行重大决策，帮助总经理加强管理，解决问题，参加经理办公会议，检查落实，督促总经理执行董事会决策，及时完成董事长交办的各项工作。三者既对立又统一，既互相监督，又互相配合支持。

　　4、集体决策与个人决策之间的关系

　　集体决策是集各位高管人员和各位专家的智慧，对公司重大事项进行决策。各公司经理要组成包括总经理、副总经理、财务总监、常驻董事在内的决策层进行决策。同时在决策层还要接纳各类人才和专家，以提高决策的科学性，避免因某个人的决策造成工作失误，尤其是要杜绝一把手独断专行的决策失误。一把手的决策要建立在集体决策的基础之上，集中大家智慧，择取最佳方案，并及时解决实施过程中的具体问题。