向名企看齐：丰田 每个员工都是创造者

　　其实，企业家如果先不说出判断和答案，而是问一下一线员工：“你认为呢？”问题往往就迎刃而解了。

　　当年，丰田佐吉提醒丰田喜一郎：心里要装着员工。如果你把公司只看成是个人成就的舞台，无形中会伤了员工的心。而只有让你的员工有了安身立命的所在，才会引爆他们的激情，顿开智慧，精进创造。丰田喜一郎记住了父亲的教诲，以至于在1949年那么艰难的时刻，他都极不情愿解雇工人。但为了让公司活下去，只好暂时解聘了工人，他羞愧得无地自容，辞去社长的职务。作为一个技术员，他以更加疯狂的热情投入研发，废寝忘食，积劳成疾，在1953年撒手人寰。

　　在那段艰难的日子里，丰田汽车没有资金，没有技术，没有设备，只能依靠每一个员工的地头力，终于几十年如一日，磨合而成闻名世界的丰田方式。丰田方式之所以能够诞生在丰田汽车，与丰田公司的基因是分不开的。

　　公司的5个标的

　　公司为了谁？在客户、股东、协作商、员工、社会5个标的中，公司如何排序？当然，不同的公司在不同阶段，具有不同的排序。但是，丰田公司有一个稳定的排序：为了员工及其家属的幸福排名第一，为了协作商员工及其家属的幸福排名第二，客户排在了第三，社会排在了第四，而我们通常特别看重的股东，却被排在第五。

　　这个排序可能是个循环，不好说哪个优先。但是这个先后次序，却时刻提醒决策者，在最紧要的时候，你不可以怠慢你所服务的对象。很多中国的企业家一般会把客户、股东和社会放在靠前的位置，能够把协作商放在第二位的，却很少见。中国上下游之间的关系，原本唇齿相依，却偏要外化为零和游戏，结果使得企业陷入三角债的恶性循环之中。当然也有例外。

　　浙江实达企业集团的董事长刘红军把协作商排到第二的位置上。实达公司的上下游紧密的协作商有100多家，他感觉他们是一个生命的共同体。去年虽然危机袭来，他的皮衣依然做到3.3亿元，比前一年有较大增长。他给员工每人10%以上的工资上浮，最高获得了40%的涨幅。

　　刘红军不是个高调企业家，迄今没有接受过任何一个采访。他以一种原生态的形式，把公司为员工、为协作商而生存的意识诠释得让人叫绝。

　　公司的调子与精神

　　公司的调子与精神反映了这个公司的一些具体特质。我们已经知道丰田公司文化的一些独特性质，那么，当这些文化集合在一起，会有什么样的调子与精神体现出来呢？

　　一般欧美公司或中国公司，一线员工是不许问为什么的。他们只要严格按照操作规程做就行了。那些规程都是从先进公司那里复制来的，没有什么好商量的。对待他们的考核，一般都是通过计件和一系列指标进行管理。员工实质上就是按照指标和操作规程工作的机器。员工是愚蠢的，员工要是有头脑了，就不好管了。管理手段无非就是常见的权力、控制、紧箍咒、惩罚、胡萝卜等等。