何伯权“7天”出江湖 乐百氏创始人传奇色彩

　　“其实我自己也知道竞争对手很烦我们。”郑南雁说，“一是我们的价格低，另一方面是我们要么就不进，一旦进入就会疯狂地扫荡。例如武汉——如家就比我们早三年进入这个市场，但现在我们在该地的分店总数已经超过如家。”

　　预计2007年底，“7天”的开店总数将突破120家，位列全国第三。

　　采访中，有消息称“7天”正在积极融资，融资金额可能达到6000万～7000万美元，并计划2008年上市。如果消息属实，这将是“7天”继2006年底获得美国华平的1000万美元资金后，不到一年时间内的第二次融资。

　　而值得一提的是，相比如家等品牌的特许加盟战略，“7天”采取的仍然是全面直营，前者长于模式，后者长于资本。2007年，如果把有国资背景的锦江之星比作有“皇叔”之名的刘备，把如家的全面开花比作曹操，那么“7天”就是借华南之力剑指全国，终于三分天下有其一的孙权。

　　“年底我们会考虑有限地开放加盟，但不是特许加盟，而是投资加盟——这是考虑到部分拥有物业的业主只希望以加盟形式与经济型连锁酒店合作，而不愿意把物业出租。而有些网点往往又是我们志在必得的，对于这样的业主，我们允许他们以投资加盟形式合作。”

　　速度背后是意境

　　这是一个在“7天”内部广为流传的故事。

　　2001年，尚未治理的珠江臭气熏天，何伯权在江岸购置了一套房产，周围人不理解他为何会选择这个几乎无人问津的地段，何伯权说，任何跌到谷底的事物都会有触底反弹的一天。——那年，他刚刚离开乐百氏。

　　虽然“7天”的员工很少见到这位董事长，甚至连郑南雁也只是在董事会时与他碰碰面，但这丝毫不影响相互间的亲近感。

　　“何先生不是一个从公司报表来判断企业运营好坏的纯粹投资者。”在这个浮躁的投机时代，何伯权懂得什么叫真正的投资。

　　或许作为经营者，当年经历了与资本方“达能”的严重分歧，如今同样作为投资人的何伯权，伤于资本，亦醒于资本，学会了避免在同一块石头绊倒。

　　用郑南雁的话说，何伯权选择项目，首先会花大量时间研究项目前景，考虑要是自己做能不能做好。一旦毫不犹豫投了资，他便会撒手不管，给予经营者最大程度信任。

　　在“7天”例行的董事会上，何伯权会从郑南雁的角度出发，讲出他所看到的市场信息、竞争态势和企业可能遇到的困难，并给出建议。而郑南雁在汇报工作时，也会把“7天”经营中的问题全部摊开。“何先生是个有气量的人，即使在会议中同他拍桌子，提反对意见，他也不会介意。”

　　一个近观，一个远眺；一个战略，一个策略。

　　在郑南雁办公室的墙壁上，挂着用篆书写成的“胸怀”二字。让郑南雁引以为豪的是，他们这群酒店行业的门外汉，带着各自的思想与经历进入“7天”，不断碰撞灵感，不按常理出牌。并且“7天”员工身上的创业激情，并非建立在一时的鼓吹上，而是有成熟的上升机制与公司结构作支撑。

　　何伯权节奏

　　毫无疑问，“7天”的发展速度惊人，何伯权与郑南雁之间的伯乐故事也令人津津乐道。然而，“7天”仅仅是何伯权归国后投资的数十个项目之一。

　　2001年，何伯权团队高唱一曲《朋友》，转身泪别乐百氏的情景至今历历在目。他临别时撂下的那句话也依旧振耳发聩，特别是在娃哈哈与达能的资本矛盾甚嚣尘上的今天——这是中国加入WTO之后我上的第一课，“中国企业要融入世界，就要接受西方企业的游戏规则，对中外企业来说，都有太多的东西需要学习。”

　　如同当年大气地离开，六年来何伯权绝不向达能戳一枪，而他确在不断学习，包括去哈佛访学，包括在美国精研服务行业。更重要的是，暂别江湖之后的何伯权对往事进行了长久反思。反思的结果不得而知，但故友旧部谈起何伯权都有一个共同的体会：何总无论是思维，还是视野，都已换了一个境界。

　　采访中，记者从何身边的人口中得知，近几年来，何伯权每年还会安排一个星期左右的时间去做义工。

　　而放眼何目前正在建构的投资帝国，诸如连锁酒店、大型医疗、办公用品甚至鸭脖子、钻石网，老何投资的企业可谓五花八门，毫无章法可言，如果一定要找一个共同点的话，只能说这些项目背后的负责人或者是他的旧部，或者是他多年深交的朋友。

　　在故友旧部看来，何总慈眉善目，重义气讲感情，朋友有难不会不帮。当年将乐百氏卖给达能，除了乐百氏的五元老，也有一些旧部跟着离开了乐百氏。虽然离开，但是他们的联系并没有中断，这些人甚至还以姐们兄弟相称。

　　而深受何伯权赏识的郑南雁们，身上也有很多共同点：拥有良好的教育背景，在大企业接受过系统的锻炼，对所从事的领域具备专业的知识，以及创业的热情，或许正是这些感染了何伯权。在他们身上，何能找回自己当年带领年轻人创办乐百氏的乐趣。

　　或许，对47岁的何伯权而言，他确是在低调地淡出公众的视野，淡出江湖；但是江湖，却依旧不乏他的故事……