王晓川：理想主义创业者之理想征程

　　在员工招聘上，为了和其他国内公司拉开差距，承接高端CRO项目，桑迪亚坚持建立一支高水平的员工队伍，其中博士和硕士的比例超过66%；有海外工作经验的员工比例超过10%.

　　领导这样一个高学历团队，更多需要的是领导力而不是硬性命令。因此，王晓川在公司里提倡的是一种中西合璧的“家”文化。既有西方严谨的商业精神，也有东方式的关怀：温馨、亲切、开放，没有上下尊卑森严的等级之分。“一个好的公司，应该一开始就种下好的基因。”

　　对于公司招募过来的骨干员工，王晓川和唐明有一个共同的标准，“我们不是说在这里搞个公司、挣点钱，而是要达到一个目标。”

　　正是有了共同的目标，桑迪亚得以将员工凝聚在一起，并形成对公司的认同和承诺。桑迪亚从国外吸引回来的员工所占比例超过了10%，他们原来都在美国或加拿大有很好的工作。但在加入桑迪亚后，他们都必须把家属带回来，不能两边飞来飞去。

　　尽管很多员工的家属和家人一起来到上海，但是公司规章严禁创业团队的亲属加入公司。“任人不唯亲，也是王晓川对创业团队和自己的要求。王晓川的丈夫曾是桑迪亚的创始成员之一，在初期做了大量工作，也非常有能力。但考虑到公司长期发展的要求，王晓川提出了直系亲属不能在公司工作，就这样她丈夫便没有进入公司，现在‘失业’在家编词典。”

　　王晓川给公司定下的第三条规矩就是低头做事，三年之内不接受采访。

　　与此同时，“员工生活上包括感情上有什么问题，我都鼓励他们来和我说。我愿意帮助他们。企业关心员工，员工也会关心企业”。这样的论调似乎很过时，但是创业5年来，桑迪亚的员工流失率远远低于行业水平，这保证了高水平的研发能力。

　　个人利益是第二位的

　　当然，光靠感情上的关怀并不能做到这一点，为了吸引更多的人才并将他们留下来，王晓川大量稀释了自己在公司的股份。
 

　　对于王晓川来说，创办一家世界级的公司这一目标相比，个人利益是第二位的。桑迪亚与联友的合并，集中体现了这一想法。

　　联友由同属留学归国的施雄伟博士创办。桑迪亚关注的是有机合成、药物化学、药物设计和发现等外包服务，而联友擅长的是后端合成、医药中间体和临床原料药的合成及中试放大和工业化生产放大。两者在业务上属于上下游关系。

　　“最初，有些日本和美国的客户找到我们，但他们的要求超出了桑迪亚的经营范围，桑迪亚一家做不到。”唐明说，于是他们把同在一幢楼里办公的联友介绍给了客户。

　　此事让王晓川认识到，高端研发外包由于业务涉及范围大、知识产权敏感度较高等，对外包企业的规模、业务覆盖范围等，都提出了很高的要求。如果单独面对市场，桑迪亚和联友公司都存在业务局限性。双方都认识到，将两家公司整合到一起，是一个不错的选择。合并的结果是王晓川不再是公司的第一大股东，但为公司下一步的发展奠定了基础。

　　在王晓川的领导下，桑迪亚从2005年11月开始实现当月盈利，2006年实现全年盈利，已经弥补了创业初始阶段的全部累计亏损，现已走上高速成长道路。在德勤2008年公布的“中国高科技、高成长50强”中，桑迪亚名列第16位。

　　迄今为止，桑迪亚已经进行了四轮的融资：最初来自创业团队和朋友的1000万元的天使基金，来自安徽国投的1000万元资金（现已退出），2005年7月来自IDGVC的250万美元投资，2007年底，桑迪亚完成了第二轮风险融资，吸收了包括永威投资、日本亚洲投资公司（JAIC）、保银股权投资基金和IDGVC等数千万美元投资。