兴业银行董事长高建平：我只是一个协调人

　　说到法律，有个例子很能反映出高建平对法律的尊重。一次，行内研究一个贷款纠纷案。由于贷款分行在操作程序方面存在一些瑕疵，法院认定银行要负一定的责任，分行的同志对此有些看法，认为法院判决“忽略事实”，请求总行支持其上诉。对此，高建平的意见是，第一，要实事求是;第二，要尊重司法。

　　这样看来，高建平可谓是一个“循规蹈矩”的“协调人”。当然，不以规矩不能成方圆，规则之内的天地，才能尽显一个人的才艺。

　　不断挑战自我

　　高建平刚接任董事长的时候，兴业银行的公司治理结构远没有现在完善，这就意味着有内部人控制的机会。然而，新官上任的高建平选择了另一种意义上的机会，即找人加强对自己的监督。此举或可谓“引火上身”，但高建平却将它视为一种挑战自我。“我2000年就担任了兴业银行的董事长，如果想比较舒服的话，还是一个人说了就算比较省事。我一上任，就提出要挑战自我，优化股东结构。2001年增资扩股和2004年引进外资后，均对董事会进行了大幅度的改造，包括引入外资董事，建立独立董事制度，引入经济学家担任独立董事，从而保障了董事会的独立性、专业性。这是一种自我挑战。”截止今年6月30日，兴业银行前三大股东分别持股20.40%、12.78%、4.00%，董事会中外资董事3名，独立董事5名，形成了较为合理的股东结构和董事构成，董事会制衡机制已较为完备。

　　至于为何要做这种“不舒服”的自我挑战？高建平认为这是必需的，也就是说要从根本上、从机制上来建立董事会决策的科学性，包括在决策过程中的自我纠偏能力，从而为兴业银行引好路。

　　除去一般意义上的建立独董制度，兴业银行还在2007年实行了独董差额提名，符合条件的，都可以推荐独立董事人选。应该说，兴业银行的这种自我挑战之举开了个“大口子”——当事情不在自己掌控中时，很可能会有“状况”发生。有人担心选举会“出格”，便请示要不要对提名、选举进行“引导”？高建平批示要相信投资者，不要设“框框”。实践证明他是正确的。

　　兴业银行改名的过程也凸显了高建平的自我挑战意识。1988年成立时，福建兴业银行被定位为一家地方性银行，在很长的一段时间里常常被认为是福建一家不起眼的小银行。1996年兴业银行开始寻求跨省经营，高建平主动请缨出任上海分行筹备组组长。分行开业之初发生的一件事深深触动了时任兴业银行首任福建省外分行行长的他。有个上海老伯开业当日到兴业上海分行存款，次日却坚决销户，理由竟是，“我老婆认为我把家里的钱都存到福建去了”。深感银行的长期发展一直为“名”所困，兴业人希望尽快“名”至实归。这在当时是需要极大胆识的，高建平以改革者的勇气和银行家的谋略，主动向省委、省政府汇报发展的思路，得到省领导的肯定。福建省委书记卢展工(时任福建省长)到兴业银行调研后表示:“福建兴业银行去掉‘福建’好，有利于在全国发展，有利于更好服务客户。”去掉“福建”，走向全国。此次更名为兴业银行的日后快速发展铺平了道路。

　　更大的挑战是变身公众公司。在实现全国战略后，高建平又率领兴业银行向上市发起了冲击，并于2007年取得成功。

　　我们看到，“循规蹈矩”者高建平敢于自我挑战，而且，这种不断的挑战富有成效;既成就了兴业的迅猛发展，也造就了一位优秀的银行家。

　　执政风格：强势或者弱势

　　董事会是公司治理中的决策核心，董事长在某种意义上是董事会的核心，其“执政”风格往往相当程度上影响着董事会的运作、银行的发展。

　　当被问及自己的执政风格是强势还是弱势时，高建平并没有正面回答，“当董事会有分歧的时候，我们原则上都不付诸表决。但这并不表明事情就不做了。比如收购佛山商行的事情，开始董事会内部分歧很大，后来经过进一步的深度调研，大家取得了共识，一些董事在调研过程中提出了很多建设性的意见。在董事会内部有分歧时，如果是决策的时机并不成熟，那么就缓一缓，经过一个协调的过程再来论证，这样是不是叫弱势？最终我们形成了共识，做成了事情，这是不是叫强势？”或许，这应该被解读为稳健与务实。此中一个细节透露出某种“强势”:高建平让对收购心存疑虑的董事安排出时间，一起到现场去寻找共识，“大家可以有不同看法，但不能说没有时间”。

　　高建平有“很强势”的时候。兴业银行近几年现金分红大致都保持在利润的三分之一左右。面对分红比例太少的质疑，兴业银行有自己的见解：要平衡公司的眼前利益和长远发展，对银行来说，一定要特别注意它是个风险行业，呆账坏账要处理，还要提足拨备、留出利润来保障发展。当今年年初的“融资门”迭出之际，有人担心兴业银行是否也会入“门”？得到的回复是兴业银行不会去凑这种热闹。有些投资者希望兴业银行送股。高建平认为，送股除了能够帮助一小部分机构乘机拉高出局以外，对广大投资者不会带来实际的收益，他坚持：兴业银行稳定持续的分红政策仍然是适当的现金分红。最终，这一分红方案在股东大会上获得高票通过。

　　“我做事是很快的，我不知道这是否叫强势？”高建平有着雷厉风行的工作风格。他的做事之快正是基于对整个中国经济形势、金融发展的敏锐洞察。兴业银行先后收购了义乌、台州、佛山、哈尔滨等地的信用社或城市商业银行，是国内同业第一家通过收购异地银行业金融机构来进行机构扩张的商业银行。当时有董事认为国内银行设立分支机构的政策会逐步放开，没有必要冒着风险去收购，高建平认为这么说有些理想化，“你看，到今天，分支机构的设立还是作为一种行政资源，一年只有两、三家的名额。我预计这种情况还会持续。”

　　强势，还是弱势？关于高建平的执政风格，或许根本就没有一个标准的答案。我们看到的，是一个务实、敏锐、敢于坚持的银行家。

　　2000年以来，高建平以他对法律规则的自觉遵循，不断的自我挑战，高度的大局意识，以及务实、敏锐、敢于坚持，“协调”出了一个合规高效的董事会、发展迅猛的银行。在这个意义上，高建平不仅是兴业银行的“首席协调人”，更是一个“出色的领军人物”。