海尔 微利时代的新价值战略

　　价值战略的核心在于价值创造而非价值分配。Brandenburger和Stuart认为，企业所创造的价值，一方面源于其为用户创造的价值，另一方面则来自于其为供应商创造的价值。企业的价值创造应当拓展整个价值链的边界，只有将价值链的“蛋糕”做大，企业才能分到更多的“蛋糕”。换言之，价值创造是价值分配的前提，如果抛开这个前提，那么对价值分配的探讨将远离价值战略的本质。

　　无论是为用户还是为供应商创造价值，都谈不上是新颖的管理理念，但在实践中，真正能够采用这种价值战略的企业却是寥寥。其原因之一在于传统的企业组织结构和流程结构都在一定程度上限制了价值战略发挥的空间，自上而下的“正三角”组织结构带来的决策周期的冗长和决策信息的不完善，极大地影响了企业创造用户价值的速度和效率。另一方面，在传统的流程结构中，企业与供应商相对独立，协调双方利益变得非常困难。

　　此时，探寻适合价值创造的组织结构和流程结构，是企业在价值创造过程中所面临的一个巨大的挑战。而海尔的一系列的探索和尝试，为以上与价值战略相关的问题提供了具有借鉴意义的答案。

　　2007年，海尔启动1000天再造计划，开始探索新的商业模式。2009年，海尔确定了“人单合一双赢”的商业模式，将用户价值放在了企业战略的核心位置，并对企业的组织结构和流程结构进行了一系列的变革，为其企业战略提供制度保障。

　　“倒三角”组织结构:为用户创造价值

　　创造用户价值的关键在于如何快速准确地发现和满足用户千差万别且不断变化的需求。采用传统组织结构的企业，在应对这种挑战时，出现了一些问题。首先，在传统企业“正三角”(金字塔式)的组织结构中，市场信息和决策权分离。一线的员工虽掌握最准确、最及时的市场信息，却无法决策，而处在“金字塔”上层的领导虽拥有决策权，却远离市场。“自下而上”的信息反馈和“自上而下”的决策传递，一方面拉长了组织决策的时间，另一方面，造成了传递过程中信息和决策的失真。其次，在传统组织结构中，各流程环节独立，彼此的信息流动不通畅，责任难以分清，增加了企业的协调成本，降低了对市场需求的反应速度。

　　为了解决这些问题，海尔于2009年5月提出建立“倒三角”的组织结构(图2)，力图借此改变企业内部的信息流动和决策方式，增强企业响应用户需求的能力。而“自主经营体”就是这种组织结构的集中体现。

　　海尔从2007年开始探索“自主经营体”的运营模式，并在2009年取得初步成效。“自主经营体”是在用户需求推动下建立的自主经营团队。市场人员在一线销售和调研中发现用户需求之后，有权选择来自内部市场链各环节的人员(包括企划、研发、供应链、人力、物流等环节)组成“自主经营体”，共同对用户的需求进行反应。在自主经营体中，海尔的市场人员被赋予了更大的决策和整合资源的权力，从而使海尔能够更加迅速准确地发现和满足用户的需求。

　　以海尔最为成功的冰箱农村经营体为例。海尔当地的市场人员在与用户深入交流中发现，农村用户对电价非常敏感，对冰箱的省电要求非常高。而农村市场上主流冰箱产品的耗电标准为两天一度电，很多农民用户很难承受。于是，市场人员提出，要为农村用户生产三天耗一度电的冰箱，并从企业内部市场链各环节，包括研发、销售、物流等环节，选择相关人员，组成“自主经营体”，针对上述需求进行研发设计。从提出节能冰箱的需求到开发这种冰箱，“自主经营体”只用了3天的时间。最终，该“自主经营体”迅速研发出了节能冰箱，并及时将其送到用户手中。这款冰箱在农村市场上颇受青睐，它的销售量是它上市之前冰箱市场上同价位最畅销型号冰箱的4倍之多。

　　在这种“自主经营体”机制下，企业以第一线的市场人员为轴心，根据市场需求调度资源，提高了海尔响应用户需求的速度和精度。而海尔总部在将生产和销售的决策权下放到“自主经营体”后，则更多的扮演“自主经营体”协调和配置资源的角色，为“自主经营体”快速响应市场的需求提供了强有力的保障。