海尔 微利时代的新价值战略

　　管理学大师德鲁克曾说过，用户需求在没有被识别出之前是不存在的，而企业迅速识别并满足用户需求的障碍之一则来自于传统的组织结构。通过对传统组织结构和流程业务的颠覆，海尔得以准确识别并迅速满足了用户需求，从而为用户创造了更多的价值。当然，在此过程中，海尔也赢得了更大市场份额，获得了更多的利润。

　　模块化生产:为供应商创造价值

　　在上游，海尔通过与供应商的合作，为后者节约成本，创造价值，进而构建了一个让自己与供应商双赢的价值链。

　　模块化生产是海尔集团为创造用户价值的又一重要变革。传统的白色家电产品多为一体化的产品，其产品规格和型号均由企业设计，然后由企业向零部件供应商采购并组装。但这种做法难以满足顾客多变的需求。海尔自1998年开始了模块化的探索，尝试把能标准化的零部件整合起来，形成模块，并通过模块之间的灵活组装来提供更多的产品种类，更充分地满足用户需求。这一模块化的变革在2006年初见成效。

　　虽然这一变革提高了用户和企业价值，但却间接增加了供应商的负担。先前供应商只需要根据企业的图纸生产标准的零部件，但在模块化时代，供应商需要承担设计和生产模块的双重任务，无奈地背上一部分研发费用。正是考虑到供应商成本上升，海尔提出与供应商进行“大资源换大资源”和“共同设计”的理念，希望能够帮助供应商降低其生产成本，使供应商也能够从企业模块化的变革中受益。

　　在“大资源换大资源”理念下，海尔通过整合内部订单系统，将众多产品型号中相同的模块集中起来，统一交给其供应商生产。订货量的提升使供应商实现了规模化生产，生产成本大大降低，而生产成本的降低，也增加了供应商针对海尔所需模块进行研发的积极性。在“共同设计”理念下，海尔和供应商在产品设计方面进行深入合作，互相提供技术和方案支持。这种“共同设计”的模式降低了双方的研发成本，使双方的价值都得到了提升。

　　以海尔与其电控模块供应商的合作为例，海尔通过内部订单整合，将供应商的订单量提高了1倍，减少了对方的成本;而供应商则为海尔提供了更好的技术支持和价格让利，使海尔的生产效率提升55%，成本下降17%。同时，通过双方在设计阶段和网络整合阶段的相互合作，将海尔冰箱生产线的人员减少50%，也将供应商的生产成本降低10%左右。

　　模块化生产是企业未来发展的必然趋势。海尔利用这个趋势，打破了企业与供应商之间的边界，通过订单整合和共同设计，建立起了开放共赢的供应商关系。这种关系带来了整个价值链价值的提升，让企业和供应商实现双赢。

　　海尔价值战略的启示

　　如果将海尔的价值战略放到Brandenburger和Stuart的分析框架中(图3)，我们不难看出海尔的价值战略与传统竞争模式的区别:与紧盯价格和成本的企业不同，海尔更加注重用户价值和供应商价值的提升。换言之，海尔价值战略的目标在于为价值链创造价值，企业则从其中受益。

　　在后金融危机时代，中国企业将经受更加复杂和严峻的考验。泛滥的流动性所推动的资产价格上涨以及人民币升值所带来的成本和出口压力，都将进一步挤压企业微薄的利润空间。对于尚徘徊在价值链底层，急于寻找利润空间的中国企业来说，如何从这种困境中突围，成为了不容回避的问题。

　　海尔的价值战略为我们在传统竞争模式之外提供了一种更加开放的突围方式，也让我们看到了企业价值之外更加广阔的价值空间。从海尔的案例中，我们可以看到，价值战略的突围首先需要突破传统的组织结构和流程结构，这是价值战略能够实现的制度保障。对于中国企业而言，价值战略的突围更重要的在于突破传统的“以企业价值为中心”的竞争思维，让价值链的各个环节都能在企业的竞争中受益，做经济生态系统中一个负责任的竞争者。

　　竞争的最终目的在于更好的价值创造，竞争的最高境界是共赢。这是海尔价值战略的本质，也是Brandenburger和Stuart的价值战略中未及言明的题中之义。

　　(本文写作由海尔集团战略部日清办提供协助)